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新冻网创始人李善领:食材厂商如何规避业务和财务风险?危机变转机?

来源:新食材 2020-02-14 16:14 作者: 编辑:谷穗

疫情安全是首位,避免“雪上加霜”事件发生;资金是“血液”,活下去才最重要;重视业务带来的潜在风险;从危机中寻找到持续变强的能力。

本次疫情是一个黑天鹅事件,对各行业产生了不同影响。食材厂商如何打赢非常规战疫?如何转危为机?近期,新冻网创始人李善领在新食材发起组织的线上大型直播活动——食材战疫公益分享课上,从食材厂家和商家这两个群体分享了自己的观点。


疫情的爆发,短期对服务业有较大的影响。近期,全国都在封城、封路、封小区,导致各个环节在消耗库存,包括家庭消费者,正好赶上春节,每家都有生活必需品,但是食材正在消耗到最低的限度。中期对制造会有影响,因为员工、原料受影响,会出现生产力不足,甚至导致客户流失或供应商流失的风险。

确保安全

最近大家一直在讨论远程办公,其实很多制造业大多数都是在一线,生产企业受影响较大,因为仓储、物流、生产、加工必须是现场作业,这样就凸显出了线上经营、远程办公企业的优势。

无论是远程办公还是现场办公都要确保安全。首先要成立疫情防控小组,建立分工职责、制度、流程。以我们公司为例,成立了宣传教育组,负责防控培训、人员体温追踪监督、正确的佩戴口罩和洗手等事宜;成立了实施组,负责体温的测量、配送车辆的消毒、办公场所的消毒等,不能有任何的遗漏和死角;物资组负责消毒物资、防护物资的发放保存,确保物资不会短缺和合理使用。这些措施制定简单,执行落地并不易,取决于一把手或者高管的重视程度。企业负责人一定要重视安全,假如一位人员确诊,对所接触的人要立刻进行隔离。

消费者越来越重视食材安全,所以说员工安全、原料安全、加工安全、产品安全、运输安全都是我们非常关注的事情。比如,一些餐饮店送外卖时,会把员工的体温监测数据,以及外卖小哥的体温监测数据,全部传递给消费者,在这样的过程中,增加了客户之间的黏性和安全感、信任感。

规避财务危机

提到成本就不得不谈企业面临的财务危机。建议企业按照半年的时间做预算,重新调整本年度的收入、成本和费用。做预算之前可以先进行自我诊断,公司的财务处在哪个阶段。一般分为三个阶段,救命、治病、养生,在不同的阶段,需要匹配不同的心态和策略。

救命是指能活着,企业在能活着的前提下,可以在员工、市场、产品、渠道可以做一切调整;如果说治病,其实就保住了命,要去寻找原因,为什么在突发情况下,你的公司就突然不行了,此时一定要保住半年以上的现金流,要有开源节流的策略;养生阶段的企业要分析资产负债表,盘点有股本的积累、有多少负债,尽可能的增加股本积累,减少负债。

为了更好的控制财务风险,我总结出了以下几个方法:寻求股东融资、尽快卖出存货、向客户预收款、提前收回应收款项、延期支付应付款项,消减固定成本。

厂商要盘点手上有多少存货,尽快卖出换成现金。举个例子,假如一家饭店有大量存货是新鲜的,这种食材因为疫情无人就餐,大量食材无法使用怎么办?假如周围的居民正好买不到蔬菜,饭店就可以与美团、饿了么这些外卖平台合作,把店里的食材卖给居民,还可以把大量食材做成能够存储的伴手礼、小包装销售,牺牲一点利润,把存货打折出售,从而获得现金流。

当下,政府出台了一些政策,减免房租、延期一些服务政府的款项和费用,都在减轻企业的负担。现在许多公司制定了一些预收款的政策,向客户打折,开展预存现金业务。本质上就是拿现在的利润换成现金流,然后拿后期的利润去补充,这是现阶段回归现金流最好的策略和手段。

规避业务风险

规避业务风险,可以从三方面入手。首先,盘点公司是否有疫区员工、供应商,做好员工到岗、供应商延迟开工的影响测算。在开源上发挥内部员工的想法,可以考虑内部创业承包制,通过全员营销来激活组织共担风险。

其次,建议安排专人定期汇报客户的客户销售情况,以及供应商的供应商生产现状,这两个关系是间接导致生产或销售最核心的因素。因为之前大多数厂商关注的是直接关系,非常规阶段要更关注间接关系,客户的客户决定企业的销售,供应商的供应商决定了企业的原料。

第三,从关注产品成本到关注商品成本,产品经过交易后才变成商品,从产品到商品之间有七大交易成本存在。比如,购买产品前的搜寻成本,购买产品中的测试成本、协商成本、付款成本、物流成本,以及购买后的售后成本。以前我们关注产品成本有多低,现在一定要关注商品成本,因为商品成本决定了企业竞争力。明显选择线上渠道可以降低产品中的交易成本,持续获取产品的市场竞争力。

危机变转机

如果企业可以规避财务危机和业务危机,就可以从危机中找到转机。比如,所有已发生的危险都会有机会的一面,这次疫情是很多优秀企业转型或迭代的好机会,从传统式的靠感觉经营转变成精准性经营。

精准性经营可以分为四类:1.客户画像;2.渠道选择;3.商品定位;4.数据决策。

企业要对客户进行彻底分级分类,首先,可以罗列核心的维度,核心客户具有哪些维度,比如年龄、城市、侧重渠道等。第二步,要设置维度子项,比如渠道维度可以分为餐饮、ka、特通等,年龄可以分为20~30岁、30~50岁等。第三步,对每个维度内的子项进行打钩,最后连成一句话,这句话就是你的核心客户群体。根据画像企业可以设置客户的权重评分表,会更加精准。

如果能确定核心客户画像和核心渠道,企业生产或销售的产品定位已经清晰了30%,剩下的70%需要拿到使用用户的行为数据,更好的支持研究对应的新品。比如,现在很多公司在做丁、丝、片商品的精细化加工,酒店、食堂、生鲜店需求的包装规格品质不同,增加了工厂成本,售价并不高,生产不精准造成了浪费。使用互联网的工具可以拿到消费行为数据,工厂和经销商要建立自己的CRM系统、RFM分析工具等,如果自身条件不具备,可以与互联网平台合作。

逐渐线上化经营

食材厂商如果想实现精准性经营,就要逐渐把业务线上化。可以分为员工在线、商品在线、客户在线、管理在线、服务在线,按照顺序逐渐开展业务。

以新冻网为例,企业从2017年开始转型,团队在使用CRM系统的时候很被动,因为增加一些重复的工作,所以企业要先从重要的点切入,比如会把每个销售的回款做成实时动态,把每天应该联系的客户名单做出来,从而提高销售人员的成交转化率,销售自然更喜欢使用这套工具。现在有很多工具可以实现员工在线办公,比如钉钉、企业微信等,本质上员工在线就是提高人员效率。

只有商品在线才能真正实现客户在线,传统的信息都是依靠人传人,这是本次疫情给不能实现线上办公的企业带来的最大挑战。商品在线能规避团队靠经验或喜好推广商品,客户在线可以及时进行互动,并拿到反馈。管理在线,比如远程办公就是一个很好的例子。

最近讨论比较多的是远程办公的流程和策略,我分别给企业和个人3个建议。

给企业的3个建议:

1.建立早会晚报告的制度,远程办公降低了团队的协同性,所以要开早会,实行视频会议,晚上再对每天的工作进行总结。

2.平时的管理目标更细化。要从管目标到管任务阶段,拆分需要做加减法,把目标分解,比如100万的目标分成30天,每天3万左右;拆解就是乘除法,比如100万,要求业务打多少电话,要拜访多少客户,要成交多少客户,要制定成任务,如果不能形成任务,远程办公就易失去效率,目标完不成是因为没有真正拆成任务。

3.建议企业充分使用管理类工具。比如钉钉、微信。还有很多协同类、存储类、文档类、会议类等线上成熟的系统工具,充分发挥企业内部使用工具带来的效率提升效果。

给员工的3个建议:

1.员工在家上班,一定要有仪式感,不一定非要穿正装,但要与平时上班一样。

2.选择独立的空间,在空间内不能有工作之外的休闲、饮食、娱乐,否则工作效率就会打折。

3.严格按照正常上班的时间段工作。

线上化只是一种手段,本质上要解决三种关系,即商业、管理和个人。商业就是企业与外部的关系,包含产品、营销、渠道、定价;管理就是内部的协作关系;个人就是与自己的关系,比如领导能力、沟通能力、谈判能力、学习能力等。

总结:疫情安全是首位,避免雪上加霜事件发生;资金是血液,活下去才最重要;重视业务带来的潜在风险;从危机中寻找到持续变强的能力。食材厂商要保持乐观的心态,做最坏的打算。

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