本期分享嘉宾：白家食品总裁 陈朝晖
随着疫情的发展，一面“眼馋”着方便面、自热食品、乳酸菌饮品等产品的热销甚至频频断货，一面“忧心”着自家产品不动销、渠道打不通、资金链即将断裂的企业不在少数。大家在努力寻找方法跨过这道生存“坎儿”的同时，亦在反思自身，如何增加企业的抗风险能力。
任何一件事都有两面性，此次危机将为食品企业高管提供一次发展的新平台。我认为以下五个问题，值得广大同仁深思。
第一，至少保留一年以上的现金流
现金是公司的血液，如果一个公司没有充足的现金便无法正常运转，这种局面如果一直得不到改善的话，必然危及公司生存。因此企业在布局新战略时，要有一个底线——坚定稳定经营，控制现金流。
一般而言，食品企业的现金流可从以下几个方面入手：第一，现金；第二，不急于归还的长期借贷；第三，控制现金流出，保证公司有正现金流入。此外，接入资本也不失为增持现金流的方式之一。在这个过程中，公司管理层对于资金日报表要高频、谨慎关注。
总体来说，我建议企业至少要保证就算一年没有现金流入，也能支撑公司正常运转的现金流。白家用五年时间将80%的资产负债率降为30%。截止到现在，已经没有一分钱负债，并拥有近亿元的现金流，因此此次疫情对于白家的正常运转没有太大影响。
第二，产品回归刚需、高频属性
从国家法定年假开始算，大部分人已经休息了超过20天，商超渠道的消费频次虽有下降，但客单价明显上升。企业方应依据此时的销售大数据，来分析消费者对于食品饮品的需求。
在这个期间，我们看到了方便面、自热米饭、自热火锅等产品的断货。如若消费者在家宅了超过20天，还没有购买你的产品，就要思考产品品类延续和创新的问题。我认为食品类产品还是要向刚需、高频两个属性靠拢。
第三，加深渠道精耕，尝试OEM、ODM
除了产品，优化营销体系模式也是关键，企业要建立以消费者需求归一的多元化营销模式。
首先，优化渠道结构。第一要思考现代渠道和传统渠道精耕是否到位；第二，加快拥抱全渠道，加快电商、社区团购等渠道模式的构建。
其次，优化营销模式。从传统经销商模式向平台商拓展，特别是加强对于渠道直营的布局。
再次，优化生产模式。此次疫情加大了企业的人员成本压力，特别是营销团队不能出去走访客户。但对OEM、ODM类的企业影响就不太大，因此优质的食品企业也可以开始尝试布局OEM、ODM类订单，实现公司的多条腿走路，提升抗风险能力。
第四，打造公司价值观和认同感
大难时考验的就是人心。此时是一个检验团队文化、员工认同感和员工执行力的较好时机，从团队和员工的表现，企业要思考价值观打造是否到位，哪里还需要优化。
第五，建立以市场为导向的组织架构
企业需要建立以市场为导向的组织架构，并进行岗位设置。建立以消费为导向的业务流程，并以此匹配适当的管理考核模式。
只要众志成城、万众一心，疫情终将被战胜！同时，让我们一起致敬奋战在武汉疫情一线的医务工作者！
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