前几天，小编参加某酒类大商的品牌订货会，他谈到一个问题就是：目前茅台、五粮液都要求提前打款，甚至一打就是半年的，周转资金压力的确很大。这也是许多酒业大商共同面临的“甜蜜的烦恼”：强势品牌固然有着更加强大的品牌溢价、利润空间和动销能力，但企业同样把控强势，对政策执行与资金占用也是要求很高。
这个消息酒说（微信号：jiushuo99）也从市场层面得到许多经销商的印证，53度茅台酒的确是三、四季度一并完成打款，经销商需在6月30日前完成；而五粮液同样提出了类似的政策。这样一来，相当于茅五两大龙头一下子从市场上提前锁定了600多亿的销售额，白酒行业近一半的现金流被抽走。
问题来了：现金流战役的降维攻击下，其他酒企该如何“抢钱”？而在传统白酒厂商关系中，相对弱势的经销商应该如何守好自己的钱袋子？这是更为关键的。
占住现金流，酒企的抢商战
茅五能够发动现金流的背后是什么？或者说其他酒企能不能玩转这一套？明确了这个逻辑很关键。简单讲这是由江湖地位决定的，无论是茅台，还是五粮液作为白酒行业的龙头酒企，目前的行业地位是多年营销改革、消费培育累积起来的。说白了，当一个产品成为了消费者自点的刚需性产品，主导权已经从渠道层面转移到生产方了。
茅五能干这个事儿的背后是：茅台的全年消费无淡季，市场的供不应求，卖方市场的长期存在；五粮液品牌势能提振下对未来成长性的看好，包括对产品价格向上走势的确定性预期，说白了提前半年收了我的钱，“我的这些货能及时变现，甚至会增值”，这是背后的逻辑。但这样一来一些头部的渠道资源就被茅五提前锁定了，后者没有现金流空间去运营其他品牌。
那么泸州老窖呢？洋河呢？甚至更多的省酒龙头和二名酒呢？这些酒企该如何抢钱，在当前存量竞争的背景下。目前行业发展的一个常态就是集中化，向品牌与品质集中，以泸州老窖为例，其在坚持国窖对标战略的同时，更是通过更大的利润空间与时尚的品牌文化实现对渠道资源的占有，特别是价格带的切入，国窖1573抢占千元以下空间，窖龄与特曲抢占300到600元价格带，这就是泸州老窖的机会，依托自己的品牌能力和江湖地位，在某一个价格带做到充分占有。
洋河同样如此，全国化切入的是100到300元的海天系列，在富足的大本营市场梦之蓝攻城略地。如果说全国性名酒品牌更多是通过数十年品牌打造而形成的江湖地位在全行业找准一个价格带的话，省酒龙头的抢钱战略相对难一些，因为从地域范围和品牌影响力方面都不够特别强大，前者决定了规模优势很困难，后者决定向上发力占据更高价格带的机会不大，因此主要的方式就是区域情怀的品牌占位和极致全省化的下沉路线。
之前有专家表示：6个核桃之所以厉害就在于在一些强势的市场乡镇，甚至是村的市场，你都能看到他的推广与墙体传播，这种极致的下沉化与精细化是全国性品牌跑马圈地实现不了的，也是茅五等头部渠道资源不可能实现的。兰州义顺工贸有限责任公司董事长张秉庆就曾表示：自己从事全国性名酒茅台、五粮液、剑南春等，却没有做当地强势品牌的核心在于空间不够大，地产品牌在根据地市场的厂家半直控模式与既有的渠道网络有冲突的地方。而在酒说看来，也正是这种下沉与直控带来的精细化，使得区域酒企能够在某个价格带的产品上抗衡全国性龙头。
这种边缘性机会也可能出现在光瓶酒这种品类上，牛栏山的急速发展就是好例子；出现在新物种方面，江小白的突破20亿同样如此。其实一个品牌力能够支撑的，甚至强势的只有一个价格带，而这个价格带的大单品意味着品牌在消费者心中的溢价与认知，想要延展很难，除非另起品牌，但是当前行业竞争的激烈性这又需要至少10年以上的时间成本。
守好钱袋子，酒商的现金流甚至比利润更关键
在商业竞争环境下：许多时候商贸公司的倒闭，不是输给对手，而是输给了“钱”。一些刚刚入行的小公司，本来创业资金就不足，为了生存，虎口夺食，展开低价竞争，货物发出去以后，账款被客户拖欠，公司房租都已经一次性支付，员工薪资及各项固定费用都无法拖欠，几个资金不流动的合同做下来以后，这些公司就面临关门倒闭了。
白酒产业比一般的快消品相对来说货值更大，这也意味着现金流的周转风险也更高。在实际经营过程中，除了商品进价减去出价的基本产品差价之外，生意远比想象中更复杂也艰难的多。例如流动资金为什么重要？因为它每周转一次都能产生营业收入和利润，所以产品的周转周期很重要，只有足够的快才能断不了，里面涉及薄利多销和厚利少销的产品结构配比问题。
还有一个“经营固定成本”问题，打开门做生意，就算一箱货都不卖，有些费用也是必须要支出的：房租要交，搞不好还是一次交一年房租；还有，水电物业费+人员底薪+人员保险三金+车辆年审+公司年审和各种固定税费+各种硬件的固定分摊……一样都省不了。
这样一来我们发现经销商手中的现金流：库房存货占一部分，应收账款占一部分，给厂家垫资还没有报销也是一部分，每月水电、工资、车辆等储备金占一部分……还有一些不期而遇的额外支出。特别是在酒业历经调整期的挫折情绪之后，经销商变得更加慎重了，说到底还是对品牌未来成长性的不确定性。
当然守住钱袋子不等于守好钱袋子。河南某个名酒经销商，通过成立不同的商贸公司对接经营不同的品牌，相互竞争也有统一规划，同时签约和合同拆分方面更加灵活。而把握好手中的现金流还需要注意“开源节流”；
开源即保持现金流的稳定甚至增加，首先需要处理好产品组合，当然盈利快、周转周期较短的产品好；当然直接的办法就是把仓库的货物变现，同时经销商可以做好应收账款回收情况的监督、缩短回款时间、及时催款、做好客情等，必要时候融资；
节流即成本控制问题，一方面针对日常的开支包括各项经营成本、房租、仓储成本、管理成本、税费和财务成本等做合理的规划，减少不必要的开支；另一方面经销商可以通过亏大销售区域和深度分销形成规模盈利模式，进而降低边际成本。
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