“我来自于石家庄桥西糖烟酒，我们是1978年成立的”，桥西糖烟酒食品股份有限公司董事长赵新想一开口便语不惊人死不休。40年的老糖酒公司“石家庄桥西”，这个时期销售额逼近30亿的大商有丰收的喜悦，也有失败的沮丧，正如《糖烟酒周周刊》记者高永所描述的，已经接近60岁的老赵人如其名，总有许多“新的想法”，历经从2014到2018的艰难转型，在万商大会的现场老赵带着桥西仿佛又回来了。
正如赵新想现场所概括的那样：桥西公司多年来的发展战略思路分为三步走，一是经销商品牌，二是发展开发商，就是开发酒厂的品牌，桥西与各酒厂开发品牌；三是引进品牌。酒说（微信号：jiushuo99）通过整理赵总现场演讲内容和渠道调研，来复盘这个不断折腾，不断有“新想”法老糖酒的发展历程，而似乎每个阶段都能映照出不同经销商自己的影子。
名酒品牌运营为桥西赢得了第一桶金：
内部竞争与二权分离居首功
严格意义上说，桥西在全国较辉煌的时期出现在2008、2009年，当时公司对外宣称销售额达到了30亿。脱胎于老糖酒公司的桥西在经销商品牌时期与许多经销商一样，通过产品利差挣钱，总代分销，只不过老糖酒的底蕴在于能够与许多大酒厂名酒企业达成联系，这在桥西股改之后，尤其是渠道为王时代获得了重大的先发优势。
1998年桥西区糖酒采购供应站由88名员工入股改制而成石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司，在继续做名白酒的代理的同时，开启了包销买断品牌生涯。特别是依托丛台、全兴、汾酒在河北市场迅猛崛起，桥西在2000年初一下购入了几百辆面包车，为客户提供增值服务，桥西给所有的合作客户分派一个业务员和一辆面包车帮助推广市场。现在回顾来看：
为桥西赢得前列批原始积累的正是全兴，全兴在桥西较高峰有2个亿销售；历史上另一个支撑性产品是老白汾10年，这个品牌为桥西承担了4个多亿的业绩；较高峰时，桥西在汾酒打款高达5个亿，占汾酒当年整体营收近一半。后来是长城葡萄酒，在2005—2008年，长城窖藏迅速发展，逐渐成为桥西营收的主力产品，高峰时期长城干红的销售额高达4个亿。从全兴到丛台，再到长城，乃至后来的青花郎、蓝花郎、剑南国宝、泸州老窖陈酿、泸州老窖陈曲，名优白酒的品牌开发助力桥西一步步成为大商，而内部竞争和二权分离机制则在桥西争取名酒厂资源立下了汗马功劳。
熟悉桥西的人都知道，在内部竞争机制下，桥西公司内部每个品牌开发的时候都会向酒厂争取到两条并行的产品线：泸州老窖分为泸州老窖陈酿、泸州老窖陈曲两条线；长城分为长城窖藏和长城陈酿；古井分为古井陈酿和古井陈曲。二权分离机制则是指：并行的两条产品线设立两个品牌公司，品牌公司拥有一切决策权（品牌公司拥有话语权），品牌公司用销售额、利润贡献结果进行管理，决策执行的工作由公司内部的执行科执行。
桥西总能拿到名酒品牌的低价产品，因此很有市场竞争力，但与名酒厂的关系不稳定，特别是随着渠道扁平化或者人事更替，这种关系显得更加脆弱。在黄金期桥西也一直谋求组织的一些变革：
较早是2007到2010年的6大分公司，在全国成立6个分公司（北京分公司、东北分公司、西北分公司、西南分公司、华南分公司、华东分公司），分公司负责该行政区域的所有产品业务，原来的品牌公司变成策划部，分公司负责执行、落实；
2010年下半年，桥西在全国各地大幅建立法人公司，仅仅一年的时间，桥西在全国各地的子公司数量超过500家，而在子公司扩展过程中，人员管理、财务管理对于桥西来说都是不小的挑战。这种矛盾在2014年随着行业大调整的加剧而最终爆发：桥西各公司仿佛一夜之间“失控”一样，价格乱象、窜货横行、业务素质低下、费用兑付滞后等诸多问题被业内不断曝出，很多业内同行判定桥西已经“不行”了。
2014到2016的桥西艰难转型
当转型已经成为当下传统经销商必须思考的问题时，超商桥西毅然放下了以往赖以成功的商业模式，走上了适应于现实的变革之路。桥西2016年以来针对全国市场进行战略聚焦，重点打造5省2市的大华北市场（河北、河南、北京、天津、山西、内蒙、山东），把名酒用地产酒的方式来精耕细作。以县级市场为单位进行经销商布局，重点渠道下沉到乡镇市场。桥西代理的产品很多，作为名酒厂的一种补充，在招商过程中采用“不同市场不同策略”运用合适的品牌进行招商。品牌塑造方面各大名酒厂已经做得非常好了，以门头、店招等地面宣传为主。
针对全国有将近500家分公司组建速度太快，总部财务体系监督不到位，产品投入比例折现太快，再加上有些分公司人员素质也有问题，于是出现了价格失控等等情况，2014年底桥西进行了“块改线”的事业部改革，由原来的平行并列的分公司形式调整为垂直的品牌公司管理模式。新注册的品牌公司桥西总公司占股51%，操盘手占比20%，业务团队占比29%，品牌公司以利润为考核单位，实现了管理层、业务团队、集团公司三方长期利益的捆绑。这个改革到2016年年底基本完成了，目前拥有22个品牌公司，算是平稳着陆了。
组织上的块改线，市场上的大聚焦，运作上的精细化，桥西艰难转型，但是终究是挺过来了。
引进品牌，依托华北灌装基地的名酒本土化策略
赵新想重点强调了全国名酒本地化，投资建立了1000多亩的华北基地，名酒因此变成了河北的地产酒，税收在当地，当地政府很欢迎，通过华北基地的灌装生产，物流半径变了，产品成本也变小了，市场反应速度更快，名酒在区域市场的竞争优势变得更加明显。
灌装基地不酿造、不勾调，所灌装的酒由酒厂总厂勾调好后用大罐车运送到基地。以习酒为例，原先带瓶运过来，每瓶需加2元左右，而现在一整罐运过来每升仅需0.3元，大大节省了运费，实现了让省会人民少花钱喝好酒的意愿。
在桥西的战略计划中，华北基地可以作为全国名酒落地河北的承接平台，选择部分全国名酒通过华北基地这个平台转化为地产酒，从而获得地产酒的竞争优势。这就是桥西战略的第三点的核心——利用华北基地吸纳多个名酒品牌落地，打造全国名酒的地产酒，争夺当地市场，目前包括习酒、全兴、泸州老窖等品牌都有合作，且效果明显。同时桥西也不再像过去奉行低价策略，新产品价格走高，聚焦每一个价位的大单品。如果说名酒基地核心在于桥西换一种方式实现对名酒资源更高级的“开发”之外，运营模式的精细化变化显然更值得关注：
在消费者为王的时代，谁抓住了消费者，谁就能挣钱。当前产品放到渠道里面去，消费者不认可也没用，花了很多代价不动同样也不行。现在叫品鉴营销，在这么做，通过这么两三年的运作，现在效果很好。桥西在运作当中总结了七个一工程：
一是招商扁平化，重点市场是华北五省的，特别是河北市场；以区县为单位的招商，7个区就招7个商，以一个区县为单位；
二是经销商必须有一个好的背书，建一个形象店，你来出租金，我们来装修。你没有背书是不可能的，大家不知道你卖酒的；
三是一个好的品鉴顾问，刚退下来的副县长以上的、副处以上的为佳；
四是再上一个业务员，为代理商服务；五是100个品鉴会，通过品鉴顾问，把喝得起我们酒的消费人群请来品鉴，宗旨是消费者喝到的第一口一定是免费的，是品鉴营销，实践是检验真理的唯一标准，喝我们的酒怎么样？头疼不疼？口干不干？舌头燥不燥？这是品鉴；
六是100桌饭，通过品鉴，每一次来的人我们再送两瓶酒，回去你还通过你的朋友来品鉴，来试喝。通过我们品鉴、送酒有一段影响之后，我们再搞陈列。在这个基础上再加强品牌投入；
七是把经销商的风险化成零，一旦卖不了管退管退，你赔就赔一个租金，租店的问题，剩下的我来，品鉴顾问我来出，100桌饭我来出，宣传我来出，陈列费用我来，都是桥西公司出。
据了解，习酒系列增长迅猛，今年突破亿元，沉下来的桥西显然在新的转型路上开出了另外一朵花。
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