五粮液，你怎能输得一败涂地？（二）

　　成也经销商，败也经销商，当年五粮液能一飞冲天，抢占中国白酒行业的头把交椅，靠的是众多的中小经销商云集响应，然如今“始乱终弃”的多变经销政策，不管对经销商还是五粮液，终究是种伤害。

　　2002年12月17日，五粮液在当地报纸上发布了一则通告，通告称：“四川宜宾五粮液集团服务公司，因不再从事酒类生产经营活动，与合作方签订的生产销售许可合同、联营合同、产销协议、委托加工生产协议等予以终止。”随后，五粮液分别向38家联营企业发出律师函以及一份《终止合同关系的协议》，协议要求所有联营酒厂在2003年1月31日之前停止生产五粮液买断品牌酒，如继续生产，将以假冒产品论处。此举之突然，激起千层浪，让不少经销商惊慌，措手不及。

　　五粮液与38家企业合作经营了交杯喜、交杯福、长江源、六百岁、喜寿宴等40多个品牌，这些品牌在市场上主要是低档酒，知名度一般都很低。

　　2003年，五粮液对这些开发不力、年销售额达不到1000万元的品牌限期整改，对一些目标市场看不准、推广和经营能力不足、销量小的品牌限期则收回权限，终止总经销协议。因此这40多个品牌成为五粮液品牌收缩阵线的牺牲者。

　　为此一些五粮液总经销商气愤地说：“我们将甩卖产品，到时最终受损的是五粮液的声誉，是五粮液的股价，是五粮液的市场。”而随着五粮液清理子品牌动作的加快，谁将去填补子品牌留下的市场空白?

　　为了让经销商有利可图，五粮液集团以前规定：一是配搭限量的五粮液酒给系列酒经销商;二是经销商年销量达到50吨或销售额达200万元以上，就给5万元奖励，或给1吨五粮液酒的市场价和出厂价之差。所以，经营五粮液中低档系列酒，一年下来亏损和配搭、奖励的五粮液相抵后有结余才有赚头。

　　可是2003年12·18经销商大会，五粮液配销政策来了个“一刀切”，正式取消给尖庄等低档酒配销一定量的高利润的五粮液的政策，目的是着重发展中高产品。这一方案直接又导致了不少经销商与五粮液的反目、倒戈。众多的五粮液经销商对五粮液的“鸡肋现象”爱恨不得，他们并没有从其子品牌的销售中获得多少好处，只有靠增加五粮液的“市场配额”来盈利，而多数情况是“僧多粥少”，难有盈利。经销商也常成了另一类受害者。

　　扭曲下的资源共享

　　这种扭曲的资源共享让经销商“怨声载道”，而失去了渠道支撑的五粮液竞争力也悄然滑落。一些经销商开始为了生存而另谋出路，不再忠心耿耿地啃“鸡肋”。于是，渠道忠诚度下滑，通路开始跛脚，品牌无形资产缩水，这些都使五粮液得不偿失。茅台、剑南春也在此时迎头赶上。特别是2006年实施“1+9+8”“集中统领，重点扶持”的优胜劣汰新政，更使不少五粮液经销商倍感危机四伏。

　　厂商关系一直是很多企业的难题。厂家经常居于主导地位，成为变化莫测的游戏规则的制定者，而作为“细胳膊”的经销商，只能接受“粗大腿”厂家的“不平等条约”。然而，“大腿”和“胳膊”只要失去了和谐，肯定会制约前进的速度。一路高歌的五粮液，在经历了2004年的市场价格大幅度回落，经销商反目倒戈到2005年的内部大调整之后，似乎更加明白了这一点。只有双方的和谐才能让“五粮液”这个酒界巨人越走越快，越走越稳。