三个步骤，救治销售队伍军心涣散

　　2006年3月10日，T奶业公司河南区域经理马良，在奔赴太原上任的路上。他有些不情愿，自己通过半年的努力，把河南区域的销售队伍建立起来，一切都走向了正规。刚想松一口气，但总部一纸调令，他又要去面对一个全新的市场。他听说太原分公司经理李中因为管理不善，致使公司政策执行不到位，销售队伍军心涣散，经销商也无精打采，整体销售已经滑到华北地区的最后一名了。即将面对这样一个烂摊子，马良能舒服吗？

　　上任伊始，发现问题

　　到太原分公司当天，马良很快和李中交接了工作。第二天，他召集了分公司所有的销售人员于上午9点开座谈会。时间到了9：30，人还没有到齐，马良忍着怒气，心想：这是给我下马威呢？这样无组织无纪律，怎么能把市场做好？他又一次让销售助理王红去催没到的员工，自己则和临近的销售员聊了起来，从他们的口中马良得到的信息是，销售人员认为公司的待遇在同行中太低，虽然原经理李中向总公司申请过几次，但一直没有批下来。

　　9：40整个分公司的销售人员到齐了。马良说：“今天是我上班的第一天，我不能怪大家没有按时到，是因为我没有说清楚会议的目的。从今以后，我希望大家都能按时参加会议，养成守时的习惯。”接着他又说道：“今天大家要畅所欲言，总结以往工作中的不足和需要公司提供的支持，当然也包括大家自身的需求。”

　　接下来大家七嘴八舌的议论起来，每个月能拿到多少钱是第一重要的问题，而对于个人长远的发展，大家似乎并不关心。通过观察和分析，马良发现这支销售队伍其实还是很需要解决个人的成长问题的。

　　中午12点，座谈会结束，马良的心中已经有数，他计划通过三个阶段逐步解决这支队伍存在的薪金待遇、人员成长和发展空间等问题。

　　待遇：物质需求VS精神需求

　　既然待遇问题是大家最为关心的，马良首先就要解决这个问题，以稳定军心。马良分析，待遇问题也许只是表面现象。作为行业内第二梯队的企业，自己公司的待遇在行业内处于中等偏上的水平。况且在太原这样的西部城市，一个月能够收入1000多元，是很不错的。但为什么销售队伍在待遇方面要求的那么强烈呢？马良认为是原来的薪酬考核体系出现了漏洞。

　　虽然以前销售业绩与工资也是挂钩的，但并不紧密。由于基本工资较高，销售业绩是团队的业绩，经理根据每个人的区域定任务，完成就可以。这样那些业务能力较强的业务员，就发觉自己的业绩再高，工资也不会高到那里去，索性完成基本任务罢了。而那些能力一般的业务人员，总是拉整个团队的后腿，做一天和尚撞一天钟。结果是，整体的销售压力没有落实到具体销售人员的身上，反而是销售经理的压力很重。

　　马良决定通过待遇与业绩紧密挂钩，来激发整个销售队伍的工作效率。当然马良也兼顾了公平。由于每一个销售员负责区域的客观条件是不一样的，如果业绩拉开的距离过大，就会引起内部的不稳定。所以业务员的薪酬一般是不能超过2500元的。

　　在满足物质需求的基础上，马良大力的开展团队竞赛，奖励优秀人员，满足大家的精神需求。把整个市场分为若干个区域，由各区域主管领导区域间的销售竞赛，同时在区域内开展员工间的竞赛。每个月评出优秀的区域，每个区域评出优秀的销售人员。每月的月初开表彰大会，对分公司的各个方面的人员都进行评选、奖励。在奖金之外，还有流动红旗、荣誉证书等。通过3个月的运行，整个销售团队干劲十足，销售业绩也大幅度提升，成为华北地区成长最快的区域。

　　马良感悟：待遇是团队稳定的基础，销售队伍对于薪酬的要求并不是唯一的，他们还需要鼓励，需要努力工作后获得的认可以及荣誉。只有团队稳定，才有竞争力。要想稳定必须做到满足销售队伍的物质需求和精神需求。

　　成长：短期需求VS长期需求

　　在解决了人员待遇问题之后，销售团队基本趋于稳定。马良决定趁热打铁，在销售过程中锻炼队伍，让队伍获得更快的成长。

　　在市场开拓的过程中，总会遇到这样那样的问题，有些问题业务员可以自己解决。但很多时候，销售人员对问题的认识是模糊的，只知道有问题，而不知道问题出在那里。在这种情况下，销售人员需要上级领导给予指导的。

　　刚开始，区域主管或者马良都要扮演救火队员的角色，帮助解决市场出现的各种短期问题。但这不是长久之计， “授之以鱼,不如授之以渔”，让销售队伍成长最快的途径是教给他们解决问题的方法。在做了几年基层业务之后，大部分人都面临着成长的瓶颈，马良也曾经历过这个阶段。从长远的发展来看，只有真正掌握了解决问题的方法，才能突破成长的瓶颈。

　　从理念到动作，培训成了马良的工作重点，在培训的过程中，不仅有现场指导，还有每个月的业务交流，以及有针对性的训练。为了迅速提升整个团队的销售能力，马良要求各个区域主管每周都向他汇报市场最新出现的问题，一起帮他们分析、寻找解决办法。

　　马良感悟：从适应到成长，是销售人员发展到一定阶段的必然结果。但要想成长，必须辨证的看待短期需求和长期需求的关系：短期需求是帮助他们解决问题，长期需求是教会他们解决问题的方法，最终达到个人职业上的发展。

　　发展：个人需求VS工作需求

　　发展是硬道理。通过对销售队伍的梳理以及考察，马良决定帮助每一个销售人员制定个人发展规划。这个规划不仅仅是要帮助他们获得职务上的提升，更是为他们提供职业发展的平台。公司不可能提供那么多的管理职位，但能给每个人提供发展的空间。

　　为了提高销售队伍的积极性，马良决定根据销售人员的业绩和表现，划分不同等级。等级的不同只是在工作过程中体现，基本的薪酬待遇是一样的。如高级销售代表就比销售代表的发展机会多，上升的空间更大。高级销售代表担负着培育新销售代表的任务，让这些资深的销售人员充当教练的角色，这也是个人职业发展的方向——以自己专业的销售经验成为公司内部的培训师、指导员。这样就不会因为管理职位的短缺，而使销售人员感觉个人职业发展缺乏前景。

　　想要发展，这就要求销售人员能够虚心学习，扎实工作。销售队伍不可能一成不变，要给那些有强烈发展愿望的员工舞台。随着时间的推移，一批有潜力的销售人员脱颖而出。“不想当将军的士兵不是好士兵”，这表明的是一个人要有理想，作为销售队伍的领导者，必须引导他们用发展的眼光来看待当前的工作，理清个人的需要和工作的需要，要满足自己的需求也要满足公司的需求。

　　马良感悟：销售人员个人的需求是发展，而工作的需求是胜任这项工作。销售队伍中个人的发展意味着整个团队也在发展，如果个人没有发展与成长，团队肯定也不会发展。

　　后记

　　2006年末，太原分公司的销售业绩已经成长为华北地区的第三名，马良自己也由于出色的工作而升任华北区销售总监。同时，马良还向公司总部推荐了自己培养出来的人才：2名销售经理已经去其它市场就任，1名培训专员正在全国各个市场巡回培训。在这一年的工作过程中，销售队伍由动荡到稳定，由懒散到积极拼搏，由业绩最差到名列前茅，马良付出了很多心血，当然也得到了回报。