破解经销商人员管理难题（二）

三类令人“头疼”员工的管理
■文/黄磊  武汉玛特企业管理咨询公司顾问 

　　有三类员工的管理是经销商最为头疼的：翅膀硬了就想单飞的业务骨干、工作效能下降的老业务、以及刚刚走出校门的大学生。

　　一、用优越感留住骨干

　　1.对骨干人员实行弹性工作时间制，在完成工作任务的前提下，由其自由安排工作时间，这一方面是给骨干人员一定程度的信任，也是大大缓解了其处理个人事务和工作事务之间的矛盾，这点是厂家的业务人员所无法做到的。同时对比体现出厂家管理中的僵化和缺乏灵活性。

　　2.增加对骨干人员的服务措施，骨干人员的内务工作可不用自己做，工作报告可口述给下属代写，连桌子都由内勤人员给收拾，夏天的冰冻饮料，冬天的热茶，都有内勤主动安排。也就是把骨干人员当客户待，周全的内部服务让骨干人员非常的舒适。

　　3.从家长入手，把骨干人员的父母拉到我的管理阵营中来，骨干人员可领到比一般业务人员更多的一份的福利品（专给老年人使用的产品），聚餐时可携带家属，每月还可以使用公司的小车三次，用于处理个人事务。这些措施让骨干人员在其家人面前很有面子，同时，其家人也对骨干人员的稳定也有个很好的促进作用。

　　4.经销商的社会地位无法改变，但有别的办法来让骨干人员觉得自己的社会地位在改变，就是让骨干人员代自己参加一些政府部门和半官方部门（例如各类协会）组织的活动，增加骨干人员的接触面，增加代表公司时的自豪感，同时让员工感觉到自己的社会地位有所改善。

　　5.有些骨干人员跳槽是对自己太自信了，可主动安排骨干去参加一些大型公司的招聘和面试，待被涮下来后，知道自己几斤几量，在以后的工作往往会收敛不少，且也更加注重在工作的学习。

收入问题反而是放在最后的，并且更多是以补贴的形式出现，因为在基本工资差不多的情况下，员工会与厂家业务人员对比各项补贴。为了进一步稳定骨干人员，还可以更换办公室，新办公室的环境要比厂家驻地机构的办公室还要好，这更进一步增强了员工对公司的归属感，同时，优良的办公环境也促进了员工的工作情绪。

　　二、对老业务的再激励

　　1.解决老业务人员的兴趣问题。

　　任何一个工作岗位做长了，必然会让员工产生厌恶情绪和惰性，直接导致工作效率下降。通过工作岗位轮换后，新的岗位都会给员工带来一定的刺激点和乐趣，能有效的提升员工的工作兴趣，从而提高工作效率。同时，业务人员的定期轮换，还能有效的避免业务人员因为长期负责某块固定市场，出现对市场的敏锐度下降、居功自傲、吃老本的趋势，并且因为对本地市场及客户高度熟悉，心生异念，干些不法勾当出来。

　　2.解决工作本身带来的利益和成就感。

　　首先，企业与当地职业教育机构合作，开设一个内部的职业技能认证项目，作为一种奖励措施，专门奖励给那些具备一定资历或是具备一定发展前景的员工，以此带来给老业务人员的新利益点。

　　其次，注重人的成就感。拥有较长工作经历的老业务人员，喜欢在新业务人员面前摆老资格。可以利用老业务人员这点特性，以满足老业务人员的成就感为突破点，把老业务人员所管辖的市场作为样板学习市场，安排老业务人员给新业务人员上课，刺激、提升老业务人员对工作的积极性。

　　3.强化监督机制。

　　在老业务人员里面挑出一两个最滑头的作为监督人员，让他们去监督其他老业务人员。这种监督员自己很熟悉各类桌子下面的操作手法(也有不少实际经验)，检查监督自然是直接到位。

　　4.给老业务人员危机感。

　　通过多种方式，把老业务人员的工作经验充实给新业务人员，使其知识和技能的独占性一点点丧失。建立客户与公司在利益上的紧密关系,逐渐弱化客户与老业务人员之间的私人关系。鼓励新业务人员用新方法新思路来进行业务工作的创新，使得新业务人员展开对老业务人员多方位的挑战，逼迫老业务人员提高现有工作的质量，加快自己前进的速度。

　　三、与大学生实现双赢

　　一次偶然的机会，促使唐老板产生了使用大学生的想法。两年前,唐老板受人之托接受了8名大学毕业生到自己的商贸公司实习。

　　之后，唐老板安排他们去进行市区零售终端的理货,以及部分居民社区零售店的终端美化工作，也就是贴贴POP，拉个小横幅，向店主了解些销售情况。没想到，这批大学生干的不错，理货和终端美化的工作做的很认真，虽然没有什么方法和技巧，基本都是笨办法工作，但工作成效却不错。不像自己那些业务员，动不动就发牢骚找借口，工作起来要是盯得不紧就开始敷衍了事。

　　在大学生来实习后的第二周，在周业务工作会议上，唐老板特别表扬了这几位大学生,一位厂家驻地办事处主任闻听后也很感兴趣，表示可以给这些大学生安排个培训，以职场过来的身份给他们讲讲在求职面试中的一些技巧和方法，大学生们自是很欢迎。在大学生实习的最后一个星期，其中两位大学生因为表现突出，被一个厂家的驻地机构看中，表示愿意招聘他们为业务人员。

　　在这批大学生结束实习期后，敏锐的唐老板想到：为大学生们提供实习场地，并给安排就业方面的培训，并把其中的优秀学生推荐给厂家，若是有合适的学生，那就干脆自己留用。最为关键的是，把终端理货和美化之类需要投入大量人力的工作以极低成本转给大学实习生们来做，在促进终端销售的同时，又大大节约人力费用成本。而从校方而言，当然也欢迎这种集合学生实习、就业培训、工作推荐三位一体的实习单位。

　　现在，唐老板的公司已由二十多位业务人员压缩成六位业务人员，常用二十来位前来实习的大学生，在工作安排上，唐老板把所有业务工作分切为技术型和执行型。技术型的工作还是得由自己的六个业务人员来做，而把执行型工作交由这些实习大学生来做。同时，每月都会有二三位大学生经由唐老板的推荐，被厂家录用。这也实现了唐老板和大学生们的双赢。