破解经销商人员管理难题（一）

　　经销商老张现在最头疼的就是内部人员管理的问题：手下缺少得力的业务人员，而且现有人员管起来也很麻烦，什么事都要在后面盯着才行。光是内部的人员管理，就耗去了老张一半的时间，毕竟人是一切的根本，再好的业务规划，没有人去执行到位就不可能有收益。

　　目前的几个业务员跑腿送货收款还行，但一谈到市场分析，成本控制这些东西都大眼瞪小眼了。作为老板，老张不可能事必亲为，急缺几个专业基础好、业务能力高的中高层管理人员，来打理营运安排、市场管理等事务，从而把自己解放出来。但目前公司内部没有这样的人，也从外面招聘过一些，但都待不长，而且是职务给的越高走的越快。

　　现在只有把一个跟了他五年的老业务员提起来做些管理工作，虽说这个老业务员知识结构老化严重，许多新东西都不会（连电脑都还不会用），但毕竟时间很长了，大家知根知底，人也比较可靠，年纪都快五十了，基本不太会有再跳槽的想法了，属于老黄牛那一类的。虽无功劳却有苦劳，创新虽无，安全有余，也能做些维护安排之类的工作。

　　老张的问题也是当前许多经销商在内部员工管理问题上的一个缩影，要说在以前做经销商更多的是靠胆子大，靠跑量，靠钱生钱，靠机会抓的快等等因素而来生存发展的话，今天的市场格局已经不再是十年前那般简单了，对市场操作要求的复杂性、先进性和科学性已经切切实实的来到了经销商的面前。

　　厂家的系统化工程日益完善，终端的KA化浪潮席卷全国，这让站在中间的经销商们迅速感觉到了差距，要是做不好厂家与市场终端的有效的对接，利润又从何而来？加之同行之间的竞争日渐加剧，面对这一切，都得靠人去做，可现在的人力资源问题就陷入了这样一个矛盾：招不来，招来管不好，管好留不住等。怎么管好这些员工，更好的发挥作用，目前已是许多经销商最头痛的问题了。

激励、培训、规划：一个都不能少
■文/侯军伟  精锐纵横（深圳）营销顾问公司高级顾问

　　我们知道企业是由人组成的，人是基本要素。对于小型企业来说，内部主要存在以下三类人员：业务熟手、新进业务人员、拉帮结派的业务人员。我们对这三类人员分析之后会发现，一类人员或多或少不愿接受公司管理，二类人员愿意接受管理但业务不熟练，三类人员适当的接受企业管理，业务也熟练，但有破坏性。所以他们的需求是多样化的，如何满足他们的需求，是解决小型商贸公司发展瓶颈的关键问题。

　　一、用好激励这杆秤

　　激励是最能激发人斗志的行为。一般情况下，激励可以是有形的，也可以是无形的。针对于企业的现实情况，可以分阶段的采取不同的激励措施。对于以上三种类型的人员，在激励上可以采取多种形式：

　　第一类：业务熟手。共有两种类型，第一种是他们有自己的想法，希望有一个更好的平台来发挥自己的聪明才智。对他们的激励可以有以下几种形式：一是可以从职位上来体现，让他们担负更多的责任；二是从薪酬上体现，在保障固有收入的同时，加大与业绩的挂钩；三是给他们做好职业规划，包括更高级别的外派培训，成为公司的股东（可以是某个产品的事业部负责人，根据年终的的业绩参与分红）等。第二种是掌握更多业务资源的，自恃功高。这类人有很强的虚荣心，对待他们就要给予一定的尊重。让他们发挥更大的作用，可以通过满足其虚荣心来做到，比如对他们多进行表扬，可以给他们更多的“高帽子”，让他们更多的参与公司的发展规划制定上，如公司选择新产品时，可以单独约他谈，听听他的意见等，当然在一定程度上要限制他们的这种情绪的发展。

　　第二类：新进业务人员。共有两种类型，第一种是刚走进社会，业务经验不足，对于这类人员在激励上不需要太多，多鼓励他们；第二种是其他行业跳槽过来的，这类人员跳槽的原因一般是不满原来公司的薪酬，不满公司的领导，不满工作环境等。到了新的环境，他们肯定要先适应，之后才能谈发展。在实物激励上不宜过多，但要多给他们机会。

　　第三类：拉帮结派的。他们虽然有些危险，但可以从发展的角度来对待，比如单独为他们成立一个产品事业部，让他们的小团队来运作，但在这个过程中要加强管理，防止出现他们真的另立山头，那就损失大了。不过在利益上要做适当的调整，让他们有主人翁意识，甚至采取合作的方式，风险公司担当，利益共享。

　　二、走好培训这条路

　　培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。首先要说明的是培训不是听听课，做作笔记，或者找个老师来讲，对于小企业来讲，培训更多的是一种相互地交流和学习，但小企业人少事多，怎么做？我想主要可以通过以下几种方式：一是利用每天的早晚会进行培训，可以是主管对工作的总结，对市场上新发现问题的解决办法，也可以是看到的其他的企业的新颖的做法等，当然也要鼓励员工把自己的经验分享给大家；二是周末的互动培训，坚持每周抽出半天时间，把每周在市场上遇到的问题和解决办法都全盘托出，对于没有解决的问题，大家进行讨论解决。三是每月或者两个月可以请业内的资深人士为员工讲课，这样首先提高员工的理论水平，其次增强了员工理论与实践的结合，引发他们的深层思考。

　　培训是员工成长的催化剂，只有坚持下去，小企业的成长才会更快。在培训的过程中，实际也是向员工传达公司的理念的过程，当然在这个过程中能够提升员工的能力和市场的竞争力才是目的。

　　三、抓好规划这条绳

　　作为中小型商贸公司，要想进一步的发展壮大，就必须帮助员工进行职业发展的规划。员工是企业的台柱子，为什么企业的员工不好管理，跳槽频繁，这中间重要的原因之一就是缺乏对员工的管理和对他们职业的规划。那么员工的职业规划怎么做？

　　可以通过以下几个步骤：一是建立公司内部的晋升机制，你只有公平合理的机制才能让员工有奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才可能晋升，这就需要配套的措施，比如培训，开展销售竞赛等；三是员工分红计划，比如建立产品事业部制，各个事业部年终完成销售任务，可以拿到公司的分红，四是员工持股计划，这些看上去不可思议，实际上比较简单，也可以采取事业部机制，让核心员工成为某些产品的股东，这样管理起来就更简单了。