亿元二锅头企业如何跳高

　　从当前的二锅头市场来看，市场呈现出的是大小品牌共存，靠低价争夺市场的局面。针对上述情况，一个二锅头企业要跳出低价竞争，从众多的二锅头产品中凸现出来，必须打出自己的品牌，拥有自己的市场，并且找准自己发力点，设计出切实可行的推广方案和行走路线。
　　现在有很多二锅头企业的产值达到了亿元。作为产值达到亿元的二锅头生产企业已经具备了冲高的基础。但一个产值达到亿元左右的二锅头生产企业，会面临这样一个尴尬的局面：再扩大企业生产规模，企业在量上突破会有一个不小的瓶颈，同时其各项配套机构将需要增加，费用同时会加大，而企业本身上升速度也将变得缓慢，甚至会倒退。因此企业必须寻求更高利润，而要获得更高的利润就必须推出高端价格的产品系列，在没有品牌的情况下推出高端产品将面临着两个基础问题：一是经销商很难接受，二是消费者很难接受。
　　近期通过三维大营销中的市场人格心理分析技术对二锅头市场进行观察和研究，笔者认为产值达亿元的二锅头企业要想从低价产品向高位产品延伸，在大方向上厂家必须注意把握住以下五个问题：
　　第一，企业定位。企业定位表面看似简单，真正做起来是很难的。其本身而言是很抽象的，需要从概括和概论层面上来运行的。企业定位是在企业原先产品定位和品牌定位的基础上进行升华的，因而需要先对原先产品和品牌进行分析，分析出前三年每一年的产品结构、产品销售比例及市场机构；分析前三年每年的品牌设计、宣传投入和品牌运营情况。在此分析基础上制订出一套企业新的三年的战略规划，一年的战术计划和每一年的推进计划。做这项工作，要以“产品、品牌和企业定位三者从一体化到分离”的这一原则进行。根据企业目前的实际资源状况，邀请专业的营销公司共同参与研究并拿出可行的方案。
　　第二，产品线设计细分化。企业设计产品是依据消费者与厂家存在着信息不对称的现象，细分出不同类别，不同价格的产品，企业设计出甄别契约，对市场进行有效分割（消费者进行区分）。要做到细分到经销商和消费者自选择的程度，而不是强加给他们。产品类别分为进攻型产品、利润型产品和防御型（上量）产品。其中每一类型的产品线都要有创新性，都需要拿出具体的营销方案。比如进攻型产品，可以在包装设计上做到比红星牛栏山中的同一类别产品中更美观大气或者在这一款的促销品上加大力度做文章；目前二锅头的上量产品依然要以中低为主，这在较长一段时间内存在；而利润型产品（中高档产品）就要附加新的价值，给消费者一个可以消费的理由。例如目前京乐二锅头以“无铅”为卖点，以此作为提升产品价格的理由。
　　第三，市场差异化、具体化，在年销售额亿元乃至十亿元左右的企业很难用同一政策在不同的市场对企业各产品线发起攻击。这样一来，采用差异化、具体化策略就把可能的外来同类产品恶性促销和意料之外的市场瓶颈局限在个别细分市场，个别产品线上，从而保护其他细分市场其他产品线的安全。
　　产品运作时要把主力市场和攻击市场分开，主力市场即为自己的生存市场，以上量产品为主，保持企业生产的正常运转。攻击市场则为自己的快速发展市场。用攻击型产品或者利润型产品为主导产品，在市场和利润上寻求突破，获得再生源，达到企业持续高速发展的目的。在生存市场求产值，在攻击市场求利润的同时，在每类市场建立样板市场，采用具体化和差异化的策略带动大片区板块市场的形成。例如，山东板桥经过2006年努力销售额过亿，2007年市场政策变化就由原来的单一模式变成多元化操作市场，江苏、浙江市场进行市级代理商制，进行粗旷式管理，而山东今年则细化，与2006年江苏市场运作模式一样，强势招商，深化本土市场建立板块市场，东北则以代理商贴牌合作模式进行，让代理商以厂家办事处的形式招商；宣传上则放弃省级广告，与8月份央视上进行广告投入；产品也由高端转向低端大力推进，以“二锅头”价格“强占”白酒市场。那么针对于“烧酒”二锅头来看，市场差异化、具体化，建立企业的板块市场就更显得重要。
　　第四，人员组织机构及人员薪资结构。在人员组织结构方面可以采取集中式和松散式合作两种方式同时进行。不同的市场不同的人员采取不同的方法。与合作方式相对应薪资结构也应该是常规的固定工资和大包的绩效工资两种形式。不少厂家完全采取大包或者提成式运营，这是不可行的，尤其没有品牌产品的企业，其结果是一段时间后人员结构必然瓦解，市场必然消退。
　　在三月份重庆糖酒会上，北京一家生产“二锅头”的企业通过网上招聘，招募了全国十几个省的大区经理分派到自己熟悉的省市，希望通过糖酒会招商结合大区经理下去拜访完成2000万的销售额，但是，企业老板不预支出差费用，只承诺完成任务后报销费用和兑现相应工资，在优惠的经销商合作政策上这些大区经理开始还信心十足，跑了不到十天，大家都不愿意再跑了，互相电话观望，看企业兑现不兑现提成，到今天整45天，笔者所知，通过新人员回回款不足300万。同样济南女儿红白酒销售公司通过预支出差费用，给住宿费用，固定工资加绩效工资的模式，单四月份就回款就超过1000万。同样是白酒企业，同样的时间，采用不同的组织机构和薪资结构结构完全不一样。
　　第五，经销商合作模式多样化。经销商的大小、渠道、地理位置、代理产品结构都预示着与厂家合作的非同一性。目前很多“北京二锅头”企业在市场上低价竞争，因此吸引经销商也是比谁的价格给得低，这样又加剧了二锅头的低价竞争。实际上在适合的情况下，二锅头企业也可以通过买断、贴牌等形式，联合经销商共同打造一个品牌，做到“量体裁衣”、“看菜吃饭”，立足差异化的销售通路，制定不同的合作模式。
　　在经销商合作模式上对二锅头而言，主要有三条路：第一，公司自主品牌，各区域设立代理商，在大媒体上做一些产品和品牌宣传。第二，经销商进行贴牌，一方面，企业本身多注册一些品牌，无尝提供给合作商开发使用，一方面让大合作商自己注册商标，给其加工，就目前而言，大流通批发商注册商标，贴牌的意识性还不是特别的强，尤其是适合二锅头产品的经销商，所以生产企业本身在这个方面要多做些工作，二锅头企业本身就在北京，所以，在商标注册方面可给合作商多提供一些额外的服务。第三，股份合作制，在某大区域，让特大型经销商跟企业联姻，各占部分股份，让合作商经营主打品牌的大片区市场，自己只负责生产和大市场管控。这个方面有些企业做的比较好，例如安徽古井国际王福涛的古井干红和古井九酝妙品在广州，福建，上海等地都找到不错的合作商，自己做企业也就自然轻松了。

　　企业本身在发展到年销售额亿元时就有一个无形的门槛，对于附加值相对较低的“烧酒”二锅头企业达到亿元要进行升级时，自然会碰到更大的门槛。但是，门槛并不可怕，找出其中的问题点，把握好上面所讲的五个方面就应该能够迎刃而解，水到渠成了。