策略四：以毒攻毒
【案例：】老潘是某企业的地级市场总经销，由于老潘与前任大区经理关系非同一般（前任大区经理已升任销售总监），其5个下县的分销一直没有单独签订经销合同，而老潘的销量有七成以上来自于下县，市6区由于缺乏深度开发与维护一直销量平平，老潘长年以来依靠下县销量吃政策、拿排名奖。由于合作时间长、经营实力强劲、与公司高层关系硬，一直以来，接任的区域经理个个踌躇满志，但最终不是被老潘通过高层施压而撵走，就是因为下县分销不配合而收场，“钉子户”老潘的名声不胫而走。
新任区域经理林丹经过通盘考虑，采取了如下行动：8月底时，林丹与老潘商量，因为“双节”来临，先把货囤满，订单80万（其中有55万为分销囤货）；
9月上旬，下县5分销商以今年节日气氛不浓及资金回转缓慢为借口共只提货20万（35万货积压于老潘仓库）；9月中旬，下县5分销商均将所提20万货以低于厂价1元的诱惑冲向老潘的市区流通市场；一时间，老潘的仓库一周之内只出货35件；
老潘将窜货状况汇报给公司市场稽查部请求严肃查处，公司查处结果为“经过箱体暗码与瓶体批号的核查，货源为潘正强（即老潘），属于自乱市场，公司不予受理，还将追究总经销市场管理责任”。
老潘至电林丹，埋怨其市场管理松散，要到公司告状，林丹说，这是你下面分销多年来的积怨对你一次性发泄，他们是组织行动，公司管理窜货的原则是经销商实体之间，分销窜货不在节制范围内（由总经销自己协调），你告我没有用，就算公司开除我也根除不了窜货，你想办法与你的下县分销沟通沟通。
老潘至电下县分销，下县分销说我也没办法啊，县城今年节日销售可不比往年，是我下面的批发往您那儿冲啊！我是堵都堵不住，这事我比您还急，您还得找林经理商量商量怎么弄啊，我可不想因为这事断了咱哥两多年的生意来往。
老潘再至电林丹，这次口气缓和多了，“林经理，我今天下午去您办事处谈谈，市场这个样子您区域经理可不能置之不理啊”。
一切都在意料之中，林丹把早已筹划好的《某某地级市场渠道整合计划》打印好，只等老潘下午到来了。
分析：矛盾是事物发展的根源。有经验的区域经理应该知道，有目的地制造经销商之间的矛盾是掌控经销商的常用的策略之一，窜货也并不全是“洪水猛兽”，能否驾御市场大势才是关键；林丹自行策划一起大规模窜货，逼迫老潘不得不做出让步，若按照常规整合不一定能收到效果。使用“以毒攻毒”策略需注意几个前提：首先，区域经理有足够理由和能力做到“扰”而不“乱”，否则适得其反；其次，事先与主管上级沟通好策略与思路争取支持，若上级不能支持则最好不要实施；再者，区域经理采取任何策略都是以服务市场为目的，不可“公报私仇而整人”，一般而言，事后区域经理应当对受“阵痛”的经销商进行安抚，平衡其合作心理。
策略五：晓之以理
【案例：】湖北市场的某区域性白酒，对经销商实施费用季报制，返利年、月结合制。某县级市大户经销商老范10月未能完成指定销量，11月基本完成销量， 12月的销量压力也比较大。如果按照标准订单的话，年终3个点的返利有可能成泡影了。于是，老范拨通了区域经理钟鹏的电话——
范：钟经理，这都12月啦，我这单货压还是不压，你给我拿个主意，我可不想年底连返利都拿不到，那我可亏大了。
钟：老范，你的情况我知道，10月份我为什么切你的单？就是考虑渠道囤货的合理消化接受性，据我的观察，11月你完全是标准订单，不存在严重的渠道囤货，因此12月你不是不可以部分压库，只是你要与我配合好。
范：只要能拿到年终返利，价差上不倒赔的话，我肯定按你的意思做。
钟：公司的费用季报你是知道的，如果第四季度整体销量没有完成，你10月发生的费用是没法全部核报的，所以你12月份不得不压一部分库了，这样你既可以拿到该拿的费用，同时还顺利完成了全年任务，返点和奖励都少不了你的。
范：我担心的是货压下去怎么消化的问题，12月一过产品马上成为跨年货啊！
钟：来年元月份刚好要备齐春节的货，可以下一笔大单，节日期间公司有统一的终端促销活动；另外，你不能因为12月压库牺牲来年元月的销量，这两个月的总合同任务不会变，你完不成的话，费用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保证了的；另外，你坚决不能乱价窜货，一旦发现，谁也保不了你！
范：行吧，有你这些话，我先把12月的单下了再按照你的意思做。
分析：除非另有目的，经销商没有谁愿意压货，压货既要承担资金风险，还要有超强的渠道清理及消费者拉动策略。做为区域经理，年度终了时，销量总目标差百八十万是常有的事情，大面积压库的话，影响整体市场秩序和经销商积极性，标准订单的话，眼看着差那么一点点就完成全年任务，实在心有不甘。经验丰富的区域经理，这时就要跟区域内为数不多的大户做好沟通，利用手中的市场资源与厂、商衔接的话语权，集中在局部市场，成功移库，达成销量总体目标，然后合理分配大户经销商的应得利益，并与之签署或达成更进一层的市场目标协议。
策略六：以专制胜
【案例：】孟卫国是一家著名啤酒企业的区域经理，还没调到K市来之前，便听说过当地经销商尚老板难对付。尚老板系国内某名牌大学毕业，美国某著名学府MBA，身历跨国顶尖消费品中高层营销管理经验，后回家子承父业，掌管数千万的基业，因此对一般企业的区域经理基本不放在眼里。对此，孟在来K市时首先花了近一周的时间对市场仔细走访记录，并形成了整改方案，然后至电尚。
孟：尚老板，我在K市看了两天市场，您这里市场问题可不少啊！
尚：对我自己的市场我还是有我的自信，这一点孟经理可以不必操心，我下面的业务主管全部都是大专以上文化，都至少有3年以上的名牌企业实战经验。
孟：我稍微给您说说吧，7月12日上午9点45分，KA类店中的导购员工作形象有问题，时不时还听得到她的手机响；13日上午11点33分，C类店中长安路143号吉祥烟酒店中我们的产品库存只有7瓶，店老板刘志国说你们没有主动配送；15日下午3点12分，B类店中红祥便利连锁桥东师大店我们产品的陈列不到位，影响陈列形象……。
尚：（微惊）孟经理，您看得可真细！您到我们公司这里来，我们就您检查的市场问题仔细谈谈！
孟：哎呀，今天可能没时间啦，我约了P市的经销商吴老板今天晚上一起吃饭，现在快5点了，要不这样吧，按照我的拜访计划下月6号可以拜访尚老板您，我刚好可以将这几天市场检查结果形成一个整改方案，到时候我们谈的时候效率就更高了，尚老板这几天也可以下去看看，那样我们的整改方案的操作性就更强了。
尚：恩，这样最好！那行，下月6号我恭候孟经理的光临！
分析：对于快速消费品，能做成250万/年以上的规模的经销商，肯定有其过人之处，这是区域经理应摆正的一个心态。有的经销商看似脑子一根筋，但就是这种一根筋的执着，促使其成就上千万的基业；有的经销商斗大字不识一箩筐，但正是因为文化不高才知道付出要比别人多，凭借其踏实也能经销好一个产品；有的经销商已经做到规模不小了，可管理还一片混乱，但业绩却年年攀升，因为其关键的帐务管理、网络维护还凑合。因此，经销商永远没有错，错的是区域经理没有因“商”施“策”，无法构建和谐、有效的交流环境与沟通机制。因此，区域经理要能从专业水平上寻找突破，区域经理如果能中肯、切实地指出其营销管理上的不足并辅之以整改之策，尚老板这类型的经销商一般是会全力配合的，因为对自己某方面越自负的经销商越希望在某方面突破自我、超越自我。（编辑：周转） |
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