由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货成为渠道管理中，区域销售经理的管理命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商特别是大户经销商之间的推手与博弈。因此，做为区域经理，如果能够深谙博弈之术，就能轻松掌控经销商顺利开展自己的工作。
策略一：请君入瓮
【案例：】张力是某企业派往A省的区域经理，管辖2个地级市场，8个城区，4个县级市，16个县，除了4个县没有招商外，其余区域都有合作的经销商，而且，4个没有经销商的县级区域也局部有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为4个县级市场人口总数不到100万，山区占据主导行政面积，消费能力弱，一直没有将其单独招商运做，张力经过走访调查，决定选择4个县之中的P县颇具实力的吴老板作为经销商，以下是张力拜访吴老板时（此前已有过2次试探性接触）有关招商的关键对话。
张：吴老板，根据我对市场的了解及同行对您的推荐，我非常希望我们能合作把我们产品做好，达到我们预期目标。
吴：呵呵，早两年一些产品的大区经理就和我谈过，考虑再三，我还是没做，说实话你们的品牌又不够响，大店可能都不认，操作起来比较麻烦。
张：吴老板，如果我们只是想招商运做P县，可能不一定会找您，但我们现在让您负责的是包括P县在内的P、D、E、F四个县级市场的总经销，大区域需要的大经销商的操作支持，您看是不是这个道理？
吴：4个县级市场？这倒是可以考虑考虑，我做的酒水在邻近几个县都有分销网络。只是你们公司有什么招商要求？
张：我们公司没有所谓的招商要求，有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了，我们首批回款政策是，30万给予2%返利直接上帐，50万给予4%返利直接上帐，100万则纳入我们公司VIP客户系统，同时享受6%的返利上帐。您是我们公司在本省第一家经销4个县级市场的VIP客户，回款既能证明您的经营实力，又能获得更高的返利，比把钱存在银行划得来。
吴：回款不是问题，但你得先把你们产品上市具体思路讲讲，让我心里有谱才行。
张：（打开笔记本电脑）您看，这是4县市场的区域规划详细方案，您仔细看看，我们商量商量再做小调整。
分析：再有钱的经销商，他们原始积累部分都是血汗拼搏出来的，他们可以花数千元请区域经理吃饭、休闲（因为区域经理有市场资源支配权），但在费用核报与返利争夺上绝对是分分必究的（因为费用有周期性与持续性），因此，先将经销商有限的运营资金吸引进来，让经销商感觉自己的血汗钱都托身于企业产品时，才有可能“委身下嫁”，再与其商讨市场运营方略，区域经理必然占据主动；不少经验不足的业务人员，第一次与新商接触，不但没有吸引回款的的招商策略，还将公司价格体系、政策支持等全盘托出，结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密。
策略二：换位反制
【案例：】杨文是某酒水企业区域经理，由于企业家族性浓，部门衔接与配合效率不高，大户经销商高老板的仓库中因为部分产品出现问题向公司做了3次申请调货，却一直没有音讯，为此，高老板一肚子怒火无处发泄，“我一个县级市场排名在公司遥遥领先的的经销商，居然连这么简单的问题都解决不了”？
这不，机会来了，杨文刚好来下县巡查市场，以下是高老板与杨文在饭局上的交锋。
高：杨经理，按照你的意思，我该回款的时候回款，该订单的时候订单，为什么我向公司报告都打了3次，业务员也帮我向公司追问了好几回，就是没有结果，如果明年你们还是这样的服务意识，我就只能选择其他品牌了。
杨：高老板，对于您的问题，我可以向您说明4点，第一，这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误，我今天过问此事后，保证此事对您有一个合理的交代；第二，我们的企业有些制度上的疏漏我承认，但是我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程，我今天绝不在酒桌上说大话做绝对性承诺；第三，我嫡亲二叔2002年开始就是我们品牌在河北保定的地级总经销，所以我比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处；第四，打个不中听的比方，假如您是个女孩，看上了一想傍的大款，但您首先要考虑的是自己与大款原配夫人的对比，如果人家原配夫人的长相气质、学历层次、取悦于男人的技巧都远胜于您，我想，您还是死了傍大款的心吧。同理，您做我们产品是做得不错，但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了，所以，如果经营实力、团队管理、行销意识等还不能说一流的时候，不要轻易撤换品牌，到头来说不定是“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。
分析：大户经销商几乎都是被宠坏的孩子，对厂家稍有不满就会小提大作、要死要活，市场上几十件窜货，他们可以形容成几车窜货，1个月的费用没有核报，他们可以夸张成半年没有核报费用。对此，区域经理既不能“强力反击”更不能“姑息养奸”，最好的策略是一手鞭打，一手安抚，胡萝卜加大棒，阐明立场，换位思考，让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话，从而理解区域经理的难处，而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户，为自己工作减轻压力。
策略三：欲擒故纵
【案例：】李刚是某白酒企业的区域经理，A县大户经销商刘老板在中秋期间经申请举办了一场路演活动，由于当天下午突然下雨致使效果不佳，第二天刘老板举办第二场路演活动。月终费用总结时，刘的报告传到区域办事处注明申报费用“12500元”，其中包括场地租赁费多、演出人员工资、赠品价值多少等。最终，李刚根据督导意见签字同意核报4000元，为此，刘老板大为恼火，于是有了下面电话里的对决。
刘：李经理！我做的两场路演花了一万多元，你砍了我2/3的费用，路演以后没办法做了，你也别怪我不支持公司的促销活动了。
李：一场路演活动，你凭什么核报一万多元？公司的规定你不是不知道，县级市场2500元/场，地级市场3000元/场，你这不是明显地虚报费用吗？
刘：我举办了两场，第一天因为天气不好，请示你们余总（李刚的上级）后才举办第二场的，你们领导都同意了，怎么说话不算数？
李：我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调，做路演首先要注意的是天气，当时您也参加了，现在居然还出现这样的低级失误，我不怨您已经是不错了；另外，您为什么要组织两场路演？那是因为你第一场根本没有达到预期的效果！你举办两场才到达一场的效果，凭什么给你两场的费用？如果不是因为余总向我交代，刘老板您长期以来支持公司的回款任务，属A类客户，我也不可能破例给你签4000元费用，按制度只能核报2500元。
刘：我不听你这么多，我就不相信你们余总答应我的不给我兑现，过会就给你们余总打电话。
李：我不管你给哪位领导打电话，除非我被公司开除，我的签字是不可变更的，因为今天你刘老板的签字可以变更，明天张老板吴老板陈老板都来找我怎么办？当然，如果你可以通过我们上级领导申请其他特批费用支持（不纳入区域费用），我没有任何意见而且还大力支持。
分析：不少企业因为市场掌控不力导致费用使用监控不严，经销商不靠销量见利润，而靠吃公司政策费用图发展，公司有时候明明知道某项费用没有实际发生或发生情况与申请不符，但依赖于大户的回款和订单（确切地说是压货），只能在报告上签字。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息，以事实数据为依据将经销商不合理的要求反弹回去，但合理部分要充分兑现。 |
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