如何应对大卖场的“刁难”

　　“店大欺客，客大欺店”这句俗话在酒水行业中表现得尤为明显，但我们经常看到的是“店大欺客”，很少见到经销商在酒店、大卖场中耀武扬威的。随着零售终端的整合，卖场呈现规模化、连锁化的特点，强势的大卖场不断出现。不管爱也好，恨也好，经销商不得不和这些强势卖场打交道，谁让自己想扩大销量呢？在这种情况下，被众多经销商追捧的大卖场，难免就有了些脾气，时不时地“刁难”一下经销商。那么作为在本地酒水圈中尚有些头脸的经销商，是该“忍辱负重”还是该“揭竿而起”呢？

情形一：被卖场“敲诈”

　　【事件回放】李经理在今年五一期间做活动时遇到了一件烦心事儿。当时李经理招聘了15名促销员，经过简短地培训后，这些促销员进驻了当地的某大卖场。但在促销过程中，一个促销员没有准确地回答顾客的问题，被卖场管理人员发现。卖场管理人员认为，这个促销员专业知识不够，影响了卖场形象，要求辞退该促销员。李经理想，卖场说的也有道理，这毕竟也是为自己的产品负责，于是就同意了。但是卖场拒绝发还该促销员的健康证，于是这个促销员与卖场管理人员发生了争执，之后这个促销员的家人也卷入进来，事态也随之扩大。认为被破坏了形象的卖场向促销员索赔5000元，在遭到拒绝后，卖 场追究李经理为第二责任人，让李经理出损失费5000元。李经理想，这不是敲诈么，但以后还要和卖场合作，这5000元就给了吧，但自己也不能白出这5000元，大卖场至少给些优惠政策，比如扩大排面什么的。于是李经理派自己的KA经理说明自己的想法，但大卖场拒绝李经理提出的方案，同时把李经理的产品下架。这下李经理可恼了，第二天就把这件事告诉了当地的媒体，得到新闻线索的媒体闻风而动，对这件事进行了大篇幅报道，大卖场在舆论的压力下，对李经理不再索赔。但事情没有就此结束，李经理的产品在该卖场受到了冷遇，比如李经理的送货人员经常被告知，今天时间已经到了，明天早上8点再来。但第二天早上8点是上班高峰，送货人员因堵车延误了时间，卖场就拒绝接收。对此，愤怒的李经理打电话给大卖场负责人，在表明自己态度的同时，也婉转地告诉他，自己有卖场以各种名目多收费用的票据，最后希望还是多合作，不要两败俱伤。经过一段时间的沟通后，大卖场与李经理恢复了合作。

　　【点评】面对大卖场的“刁难”，经销商要从两个方面进行考虑：一是自己有没有问题，二是与大卖场发生正面冲突值不值得。从上面的案例可以看出，李经理和卖场的客情关系处得不好。虽然是突发事情，但可以看出李经理平时的工作没有做好。做好卖场销售，很大程度上是在做客情，这就需要经销商分析卖场人员结构，分级做客情，比如业务经理对采购经理，业务员对理货员，这和经销商做酒店分级对待大堂经理、吧台、服务员一个道理。再者，在很多强势的卖场中，经销商的促销员除了做自己工作外，还被卖场要求做一些额外的工作，在这个过程中，促销员与卖场难免有冲突，因此经销商不能认为促销员技术含量低，谁都能干，需要对促销员进行专业培训，因此避免受到卖场“刁难”功夫在平时。此外，面对卖场的“刁难”，尽量不发生正面冲突，因为现在的大环境是买方市场，经销商的利益很多来源于卖场，在没有足够的证据时，沟通是最佳的解决方式。

情形二：被卖场多收费用

　　【事件回放】2006年，王老板全面清理账务，发现在合作的3年时间里，当地某卖场多扣、少付的货款误差金额达23万，于是王老板下了死命令，业务、财务必须想尽一切办法把误差款追回来！于是业务、财务将3年来与该卖场往来的所有单据都翻出来，把认为有误差的全部带到了卖场，要求核对。但是该卖场的对口采购起码换了5、6个，对口的财务也换了好几茬，根本找不到当事人。于是现任采购和财务也是以换人不了解情况为由拒绝处理。但王老板铁了心要较这个劲，又是发函又是电话又是传真，还天天上门来找，但卖场的采购和财务躲起来避而不见，于是王老板就直接找采购经理。采购经理和财务经理一看事情闹大了，就下令一定要处理，那就先对账吧。3年的单子那可不是容易的事，而且很多原始的凭证都封箱了，就算翻出来，也不能再短时间对得清楚。之后，王老板和卖场进行了长达两个月的拉锯战，最后的结果是王老板拿回了误差款。当然也付出了代价，那就是在处理问题的过程中，王老板的生意基本上是处于停顿状态，卖场的采购和财务也是怒火中烧，自然是处处刁难。

　　【点评】虽然这个案例有点极端，但对铁了心要处理账款误差的经销商来说，也未尝没有借鉴意义：

　　1.没有白纸黑字就别想办事，凡事要讲求证据的。对经销商而言，如果发现自己费用有被多收的情况，一定要把被多收的DM费、陈列费、赞助费等各种费用明细单整理好，最好是跟卖场财务核对过，确定是有误差的。这个是去谈判的凭据，因为凭嘴巴吵闹没有用的，要有事实和凭据。这就要求，作为经销商的业务或财务人员要对经营费用情况做及时、清晰的掌握，要对各种情况了然于心，有问题要及时发现及时解决，避免出现陈年烂账，增加处理的难度。

　　2.做好两手准备。一方面要积极地去跟现任采购交涉，另一方面要拿到原采购对这个事情的肯定意见，承认是在任时多收了的，断了他们互相推委的念头。从道理上来讲，应该由现任采购来处理这个事情。因为经营活动本来就是一个连续的过程，过去的累计成现在的，没有人能否认过去发生的事情，所谓“铁打的营盘流水的兵”，不能因为换了人就连历史都换了。再者，之所以出现这样的问题，也是因为他们之前没有交接清楚，本来就有责任要处理遗留问题的。他们只所以这样，完全是不愿意处理，而不是不能处理，确认了这一点，就好办了。那怎么让他们愿意处理呢？有两个办法，一是给他们利益，让他们知道处理这个事情对他们有什么好处，二是给他们压力，让他们知道不处理这个事情对他们有什么坏处。至于好处和坏处怎么设计，这是经销商自己要动脑筋的问题。顺便提醒一下，针对采购“健忘善变”的特点经销商可以准备一个小录音机，录下对你有利的话，在事实面前，他们没有办法否认自己所讲过的东西。

　　3.要积极开动脑筋，不要在一棵树上吊死。条条大路通罗马，经销商在卖场需要的资源不是单一的，很多资源和支持都是自己想要的，也是要花钱买的，只要最后能得到自己想要的多种资源，多收的钱换成其他形式也未尝不可。所以，经销商在处理多收费用的问题时，要想好这件事有哪几种解决方案，是要把钱退回来，还是可以充抵今年的费用，还是可以用其他的资源交换？毕竟经销商需要卖场的资源是多方面的，不是只有拿钱回来而已，能曲线解决的事，经销商和采购都乐意，至少总比僵在那里好。（本案例由大卖场研究专家黄静点评）

情形三：遭遇下架

　　【事件回放】小王是某经销商公司的商超经理，主要负责该公司纯果汁在卖场的销售。由于产品特性，小王的纯果汁在卖场的销量有限，第一个月，通过做活动，销量勉强达到了卖场规定的50件。第二个月，卖场酒水饮料部经理找到小王，告诉他这个月卖场做店庆，上面要求所有商品的销量要有一个提高，具体要小王这需要完成80件，如果完不成就要下架。小王想，如果要完成80件销量，还需要做促销活动，那么也意味着产品价格很难再提起来了，并且给消费者一个感觉是，该产品质量有问题。但如果不做促销，销量完不成，就会被停止销售，这让小王左右为难，一筹莫展。

　　【点评】卖场希望每一家供应商给其创造利润，因为每个月、每个季度都会有一个量的考核，站在卖场的角度说，这样的“刁难”并不为过。那么经销商就要从自身着手了，首先要看是不是自己的销售人员有问题，在卖场中的销售方式、和卖场人员的客情有没有问题，如果有就要及时调整。其次要看自己的产品组合是否合理，是否能被消费者认可。最后多让卖场部门经理多为你找原因，为产品增加销量赢得时间，当然就又取决于平时的客情关系了。