强势企业“高压”，经销商如何应对

　　经销商与企业谈判断的过程，都是一个相互角力博弈的过程。面对企业“高的离谱”的年度销售任务，不少经销商高兴不起来。尤其是面对强势的合作企业，离签定销售合同只有两天的时间了，经销商真的不知道该签还是不该签。不签，就会失去一个大品牌产品的代理机会；签，就得面对无法理解更无法完成的高压销售指标。这成为不少食品经销商苦恼的事情。针对这个问题，本刊邀请到上海英昂管理咨询有限公司总经理郭金龙、杭州尚阳机构董事长尚阳、北京和君咨询有限公司总经理程绍珊等我国知名的渠道、经销商问题专家，来共同探讨剖析这一难题。希望专家的解答能够对经销商从策略到战略上都有所启发。

　　高压任务是大企业通病

　　《糖烟酒周刊》：大品牌的经销商近年来被不断大幅度增长的销售任务压的喘不气来，有些经销商因为顶不住压力，被迫放弃。经销商们感到有话无处说，只能向他们信赖的媒体诉说，希望有人站出来说说话。这种状况在蒙牛、伊利、娃哈哈、农夫等强势的大品牌公司中，是不是很普遍？

　　郭金龙：其实，每年年初面对企业（尤其是大企业）制定的销售任务计划，苦闷和郁闷的经销商不在少数，而且包括企业内部的市场人员。可以这样讲，这种销售计划制定带来的郁闷不但已经变成了一个非常普遍的现象，更是一个群体普遍烦躁的一个周期。

　　面对企业高的离谱的年度销售任务，大部分经销商实在高兴不起来。临近签定第二年销售合同的终止时间时，还不知道该签还是不该签。不签，怕失去一个大品牌产品销售机会不说，而且辛辛苦苦销售该品牌几年来的市场基础也可能就一下子丢掉了；要是签，面对无法理解更无法完成的销售指标，对个人的心理违背与冲击实在太大。这正是大品牌经销商普遍苦恼的事情。

　　对于经销商而言，面对企业的高压销售计划有些是能够通过自身能力化解的，比如沟通、说明、调整，最终得到一个合理的任务，但是对于大型强势企业往往感到无能为力，沟通说明的机会不多，调整的机会甚至没有，剩下的只能是不解和郁闷，进而产生与企业合作上的隔阂。这样不但不能解决面临的实际问题，而且可能产生其他的不良后果。作为受压的经销商，无论采取什么样的手段和方法，意气用事是绝对不可取的，因为这样做的结果永远是弊大于利。

　　完善产品组合，降低代理风险

　　《糖烟酒周刊》：很多一线大品牌的经销商，都是伴随企业共同发展起来的。在代理过程中他们投入的不仅是资源和精力，还倾注了感情。随着企业的逐渐强势，经销商发现对企业而言，自己变得可有可无，终止合作是随时可能发生的。在经营企业过程中，经销商该如何避免对一线大品牌的过于依赖，降低“一朝分手”带来的损失？
程绍珊：从战略角度看，经销商要完善自己的产品结构，优化产品组合。通过提升自己的实力和能力，去影响厂家。强势厂家因为品牌、产品的优势，往往不会给经销商太大的空间，还会根据市场的不同运作阶段要求经销商作某些资源上的投入以及一些管理要求，这直接导致经销商少利可图或无利可图。在产品经营方面，由于强势厂家的产品毛利率会比较低，单一运作这种产品短期内可能承担不了基本费用，所以经销商要通过一些合适的同类产品补充利润，通过这种产品组合的运作来提升整体利润水平。

　　在资源配置方面，经销商要基于自身的实际状况进行结构化的匹配。经销商的资源配置是有限的，首先要考虑的往往还是生存问题，然后才是未来的发展，如果连基本的生存都保证不了，何谈未来的大发展。经销商在与厂家的合作过程中必然会存在一些与厂家要求不合拍的地方，如果一味的满足厂家提出的所有要求，有可能会使自己处于一种很尴尬的状态中，继续合作会让自己陷的更深，不合作则前期的投入石沉大海。遇到这些问题的时候，经销商一定要跟厂家沟通好，阐明自己的现实情况，取得厂家的理解，谋求更合理的合作共赢机会。一般情况下，弱势经销商在资源配置结构上首先要重视能带来现实收益的资源投入，但同时也要做对未来收益的资源投入，一方面体现一下姿态，另一方面也是为自己做长远打算。

　　提升代理职能，主动影响企业

　　《糖烟酒周刊》：高压销售计划是一种客观存在，普遍性的解决不是简单的事情，更不是企业或者经销商单方面努力就可以实现的。在与强势企业合作时，经销商是不是一定没有话语权？经销商如何才能获得厂商合作的主动权？

　　郭金龙：作为企业发展的战略资源与合作伙伴，经销商面对高压销售计划，除了积极沟通协商之外，更要当成显现自身能力和不同的重要机遇。茅台的一家上海经销商，每年主动为茅台做市场策划案，在普遍弱势的茅台经销商中，这家公司每年都能得到茅台几千万的市场运作费用。我们在服务经销商的实践中，就积极倡导和协助经销商将挑战化为机遇，通过自身力量收集信息、分析市场、提出本区域的销售计划和执行建议方案，以事实和专业能力与企业沟通，争取厂家的事实认定和合理支持。实践证明，越大的企业越需要经销商的区域销售方案和计划，这是经销商从简单的代理产品销售到代理市场职能的重要提升，是新型厂商关系的重要进步与发展。

　　程绍珊：另外在市场运作层面，经销商要积极参与、配合以厂家为主的操作方案中去。在深入了解厂家的市场运作模式和管理模式的基础上，经销商应该配合厂家的各项管理活动，以达到自身能力发展、经济收益的双重目的。厂家有许多的市场活动特别需要当地经销商的配合，比如铺货、做市场广宣活动等，这些有利于市场推进的活动往往不太需要经销商作硬性的投入，并且对市场很有好处，经销商必须要利用自己在当地的一些优势配合厂家一起推进，取得双方共赢的效果。

　　掌握科学数据，加强有效沟通

　　《糖烟酒周刊》：以上都是需要长期规划的发展问题，对很多经销商而言，目前与大企业的合作已是骑虎难下。从战术角度看，面对忽然来临的企业高压政策，经销商该如何沟通和处理？大企业制定的高压销售指标，经销商是不是只能被动的接受？

　　郭金龙：遇到这种情况，先承诺下来再说，把生意先接下来。如果企业的计划出来之后，经销商感到压力很大，甚至根本不切实际，但是在短时间内沟通协商又不能得到合理的解决，经销商不能意气用事断绝生意，实践中往往是“任务先承诺下来再说、生意继续再论”。具体操作中，经销商要注意一点：能够口头承诺尽量口头承诺，如果必须签署书面协议，在自己认为需要协商的地方提出意见或者建议，不能赌气一签了事。

　　尚阳：如何才能有效地与企业实现沟通？我认为科学的市场容量分析是关键。科学的市场容量本应由企业来完成，但是经销商普遍认为企业的任务指标下的不合理，当然不少企业都有这种情况，怎么办？只有把准绳找到了才能促成双方的共识。如果企业没做好这项工作，经销商为了自己，也为了共同的市场应该义不容辞的担起这个责任。客观的调查统计一下市场的总容量，有多少替代品，有多少竞争者，企业的能力是多少，经销商有多大能力。理论上的笼统数字是没有用的，天下的钱不可能由你一个人去赚，你有多大能力，吃多少饭。用数字说话，靠能力吃饭。有了科学的市场分析就有了话语权，即使是强势的企业也不是个个都蛮横不讲理的。

　　合理博弈，完成不合理任务

　　《糖烟酒周刊》：现实中的很多情况是，即使经销商的市场分析是客观正确的，但企业市场人员就是听不进去，因为他们也有硬性的销售任务。面对这种情况，经销商基本没有讨价还价的余地，被动接下来的超重销售任务，怎样才能顺利完成？

　　尚阳：这时经销商可以说，你要我增长销售任务指标50%，其中20%是应该的、是能力范围之内的，没问题我应该坚决承担，决不推辞，可那30%必须通过超常的投入和共同的努力才能达成，那么你企业是否非要那销量？符合你的边际效益或战略需要吗？如果是，我愿意全力以赴配合，请给予与任务相匹配的费用投入吧。没有投入就没有产出，这个道理大家都懂，关键是要计算出与任务相匹配的费用投入，而不是简单的要价。

　　如果还是谈不通，只能用事实说话了，这是不得已的招——砸价、抛货，能收拾的小乱，对企业未尝不是一贴清醒剂。因为被迫接受了不切合市场实际的超重任务，大量压库现象是必然的，怎么办？原因是谁造成的？责任应该由谁来承担？道理很明白，因为经销商是弱势者，没有办法。但是没有的办法还是有的，那你就顺其自然的抛货、砸价吧！让市场乱，用事实去教育那些蛮横不讲理的强势企业，让他们明白欲速则不达所造成的市场恶果。但是不要做过火了，要控制好程度，能收能放，是一种能收拾的小乱，这未尝不是一贴清醒剂。这就像国共合作时的边打边谈，战地上的胜利目的是为了增加在谈判桌上的筹码，最终目的是为了厂商的真诚合作获取市场的共赢。