新冠疫情的突袭给人们的生活带来了巨变。作为与生活息息相关的消费行业，面对疫情的冲击，将遭受怎样的影响，又该如何着手应对呢？ 为此，贝恩公司联合阿里巴巴天猫，基于天猫提供的消费数据对此次疫情期间的快消品销售情况进行了深入分析，并结合贝恩公司对多家领先消费行业高管就疫情对企业影响的一手调研，共同诊断疫情对企业在短期和中长期的影响，并为企业提供应对之策。
半数企业一季度业务指标完成率在50%以下
我们访问了37位消费行业公司总监及副总裁以上的高层管理人员，以了解他们对于疫情影响的新判断，以及他们所在企业的应对计划。
调查发现，受访的各家企业对疫情影响持较为保守的态度，近70%的受访企业认为疫情影响将在4月底前结束或更早。从业务信心来看，各企业普遍受到影响，但程度不一。调查发现，有一半的受访企业（尤其是食品饮料及酒水行业企业）认为，第一季度业务指标的完成率将在50%以下，而个人护理及家庭清洁行业企业则表示，其受到的影响会较小。从全年来看，大部分企业认为疫情的影响将被稀释，70%的受访企业预计全年业务指标完成率在70%-90%之间，但仍有占被访数18%的部分企业（例如食品饮料及酒水）持更为保守的态度。
短期：关注运营风险，迅速调整营销、供应链、销售计划
短期内，企业主要关注运营风险，尤其是合作伙伴及物流运输方面对业务运作带来的影响。有83%的受访企业认为，主要合作伙伴在疫情中面临挑战，部分企业上下游合作伙伴规模体量较小，在市场动荡情况下抗冲击能力不强。
以经销商为例，可能面临严重库存与资金压力。同时，有77%的受访企业认为，物流运输方面在短期内存在挑战，主要由于当前货运物流正面临用工短缺、线路受阻、以及由于湖北地区运输困难导致的仓网结构调整与线路规划问题。 针对短期运营出现的种种挑战，企业已经纷纷开始进行快速调整。近90%的受访企业表示已经在营销方案上做出了调整，同时80%的受访企业已迅速调整了销售策略、以及供应链方案。此外，少数企业也针对采购、生产、财务和人事计划做出调整。
主要措施包括：
营销方案：进行营销预算缩减；销售策略：调整渠道促销费用；供应链：在各渠道和区域之间调拨调配货物以维持供应链稳定；采购：减少采购量或暂停采购；生产：调整不同单品的生产计划（如脱销商品加产，滞销商品停产）；财务：各种举措均已开始实施以保证现阶段运营，包括调整下半年投资计划，推出经销商相关举措，工资发放政策调整等；人事计划：冻结招聘计划，但并未计划裁员；
长期：中国市场不可撼动，关注消费者行为变化
长期来看，绝大多数企业将目前的情况定义为一个短期事件，并不会长期改变宏观趋势，中国市场仍将保持其原有的优先级。但同时，受访企业认为疫情将在长期内导致消费者行为习惯发生改变，其中以线上消费的进一步渗透较为突出。针对该趋势，63%的受访企业表示，在长期内会考虑调整渠道重心，进一步提升对线上市场的关注。
对许多消费行业公司来说，本次疫情正考验着企业如何定义自己在中国社会和市场上的责任及角色。眼下，企业决策的一举一动都将牵动各方关注，包括出于对员工健康安全的考量，选择合适的复工复产时间，如何平衡商业利益与员工的健康安全，如何帮助供应商在内的多方合作伙伴共渡难关等。在疫情的关键时刻，这些因素将对“企业社会责任”做出新的定义。
疫情之后（长期）我们认为，企业要提早做好长期计划，才能有助于攻克疫情带来的冲击，取得长期的成功。对此，贝恩公司建议品牌以此为契机，抓住以下五个方面的增长机遇，为品牌的长期可持续增长奠定基础。 第一，加速拥抱新零售，强化全渠道运营能力。此次疫情启示品牌应加速线上线下互动，大力推动实体店转型，拥抱线上线下融合的新零售。从新零售的三个维度来看，品牌首先要做到“人通”，即随时跟进消费者触点的变化， 全面实现“任何时间、任何地点”的消费者互通；其次是“货通”，用新一代市场通路模式 (RTM 2.0) 拥抱数字化生态系统，融合全渠道，并深入到“最后一公里”；最后是“组织通”，在企业内部打造横跨多渠道、全渠道的商业结构，线上和线下运营团队高效协同配合，为客户提供一致、流畅的服务体验。
我们看到，领先品牌已经部分实现了消费者共享“人通”，未来可进一步发力全域供应链和组织优化，线上线下双管齐下，提升供应链体系的能力和灵活度，增强应对需求波动的能力，全面提升消费者体验。随着消费者习惯的改变，部分类别的品牌（例如日用必需品）可以向未来迈出一大步，借助物联网提供智能全自动补货，体现“方便、快捷”的产品核心价值。
第二，锻造“柔性供应链”。突如其来的疫情对品牌的供应链来说是一次严峻的考验。上游缺货、物流中断、门店存货紧张等一系列挑战，为品牌提供了一次发现供应链短板的机会。品牌应当对供应链进行相应的诊断和投入，提升供应链体系的透明度与灵活度，来应对未来的需求波动。例如，在疫情过后，“短期囤货”类的产品应避免因短期的需求激增而大量囤货，为长远的可持续增长奠定坚实基础。
第三，灵活调整非核心预算，为消费反弹“储存弹药”。面对疫情冲击，品牌可采取切实可行的成本控制举措，以减少不必要的工作流程和支出，为疫情后的反弹“储存弹药”。相关举措不仅可以优化成本结构，有时也可以带来更广泛的协同效应，例如，通过实行数字化赋能的远程工作模式，为优化固化工作流程、提升效率提供宝贵机会。
第四，主动寻找兼并与收购机会。疫情可能会令行业格局产生变化。对于处于优势地位的品牌，应抓住机遇，尽早开始关注合适的潜在目标，通过兼并收购来重塑投资组合。
第五，转祸为福，利用压力测试，深挖消费者洞察。尽管疫情是一段特殊时期，对品牌造成了不小的压力。但品牌不妨将其看作是一次“压力测试”的机会，通过大数据来分析产品特性，从而深挖消费者洞察。例如，旗下的哪些产品在面对危机时能够有更大的弹性，品牌的哪些做法能在关键时刻真正打动消费者等。品牌还可以通过数据测试、小步快跑、快速迭代等行动，解锁数字化生态体系的全潜能，从而转祸为福，为长期成功打下基础。
面对疫情挑战，品牌若能突破传统思维模式和增长方式的限制，借此时机实现真正的数字化转型，将能大程度地“转危为机”。真正的数字化转型须具备三个前提：坚持以消费者为中心；充分利用先进的内外部大数据资源；全方位覆盖战略、运营及支持工具，可有效落地实施。
冀公网安备13010202001621号