疫情之下，一个扎心的问题莫过于：如果今天还不复工，你手头上的钱还能撑多久？这也是复工会上领导的当头一棒：撑，这个字精准地传递出了多数家庭目前呈现出对现金流枯竭的焦虑，显而易见的焦虑。
都说：时代中的一粒灰，落到每个人的头上，就是一座山。其实落在一家公司头上，也是一座山；落在一个行业头上，也是一座山。负重前行的有很多：
例如，行业价格天花板的代表茅台酒已经回到2000元以内，相比年前峰值低了近400；同样五粮液的批价回到900元，消费场景的冻结致使产业损失了至少一个季度的量；
例如，许多酒企感同身受，全国性名酒还好是刚需，还能收上来预收款，只不过多了一些承兑；而更多中小酒企似乎连打价格战的资格都没有，价格战是促销，但是需求没了促销成为自说自话；
例如，许多酒商开始动摇，尤其是终端成为第一批炮灰，房租等硬成本的不减倒逼现金流的窘迫，许多撑不住的开始抛货，致使市场价格战硝烟弥漫；特殊时期厂家市场管理不能完全到位，形成了层层挤压……
那么大家担心的价格战会不会发生？如果发生有可能什么时候？而价格战的背后是什么？厂商又该如何应对？这是本文所重点探讨的：
价格战、现金战、存亡战
价格战的背后是现金流的焦虑，而现金流则关乎生死，如果说行业的趋势本就是集中化与优胜略汰，显然这次的黑天鹅事件，则加速了这种集中化。无差别的至少3个月的消费冻结和场景缺失，本身就是对不同规模、类型企业的一次铁幕打击。
酒说最近了解到茅台商家们已经在打第二季度货款，当然茅台强大的金融属性与品牌力使得渠道能够“甘心愿意”，但现实是不是所有品牌都是茅台。越是困难时期，现金流越有限，越是把鸡蛋小心地放到第一选择手里。在白酒研究专家晋育锋看来：地方酒企下一阶段还要困难些，烟酒店有限的资金一定优先打款给名酒，此外烟酒店终端的资金被烟草占了很大比例。他进一步表示：价格战从来就不是白酒的核心，地方酒企再降，销量也回升不了多少。
价格战不是根源，关键是餐饮特别是聚饮场合的消失，直接导致白酒消费饮用场景的缺失，除了名酒能够有可能买一个未来预期、有抄底的可能性，似乎别的并不具备这种抢钱能力。作为中档端价位为主的酱酒品牌代理商，济南盛世汉酱商贸有限公司董事长冯本刚对此感同身受：
过去酱酒主要消费场景是礼品、商务宴请和聚饮，随着2月份的完全终结和3月份基本不动，影响还是蛮大的。除了茅台酒相对年前的高点已经回到2000元以下之外，其他酱酒产品也有价格松动的情况，特别是有些经销商明显有点“绷不住”了，使得价格战有了硝烟的味道。
而湖北宜昌经销商雷宇表示，目前全国的酒企基本上都复工了，厂家这个层面不会主动掀起价格战。对于商家层面，也要具体分析，在他看来一方面那些炒价、囤货多的、资金压力大的、急于变现的，特别是利用信用卡进货囤货了的商家，可能会以目前的行情出货（或者低于他们当时的拿货价）；另一方面真正的白酒经销商，特别是大商不会掀起价格战，并且身边没有也出现打价格战的情况。
而作为区域特色酒企的代表，承德九龙醉酒业丰宁销售公司负责人周总表示，即使是特殊时期，公司也不会拿主力产品来进行降价促销；但是对于部分渠道，可能会对一些包销产品进行相应的优惠政策，认为这也不属于打价格战的范畴；
而张家口长城酿造集团董事长王海龙认为，疫情对白酒行业虽然有一定冲击，但长期向好的趋势不会改变。酒业竞合，报团取暖，不恶意低价竞争，价格必须坚挺！他进一步提到沙城双龄酒是公司的高端产品，即窖龄+酒龄，首创双年份表达方式，因此做好高品质，稳价格，才是品牌提升的基石。
企业不主动挑起价格战，大商也不会打价格战，从目前来看，更多是一种裹挟，有挺不住的为了回笼资金，急于变现，谋求活下去也首先挑起，但是从目前情况来看，价格战的关键在于有人接盘、市场流通、能动销起来，显然目前市场还并没有完全解冻。正如安徽光瓶酒经销商陈少宝表示，现在这个阶段光瓶酒基本上不会掀起价格战，因为现在即使打价格战，也几乎没有消费场景和消费需要，可能到餐饮全面恢复的时候会采取一些促销措施。
疫下现金流，如何守住、守好钱袋子？
其实对酒企来说，最大的免疫力是品牌，只有做到全国性名酒，抑或是某个品类的头部品牌，才有资格在困难时候跟经销商要出钱。当然品牌打造是个长期的活儿，而当下许多酒企带头做了一些暖心之举同样值得点赞：
例如泸州老窖取消配额、减轻经销商负担，例如茅台酱香酒提高了湖北市场的费用支持，例如五粮液的一地一策，不搞一刀切的灵活变通；例如水井坊及时驰援终端送去防疫物资，助力终端门店顺利复工……
而对广大酒商来说，显然财务能力要比酒企相对弱了很多，这个时候的自救可能首先要弄清楚现金存量，数好家底，盘点内容包括两个部分，一是现金存量，二是现金流量：前者指的是比如账上有多少现金，多少活期存款，多少能够马上拿回来的短期投资等等；而后者是在未来一段时间内应该收到或者需要支付的款项，比如有多少应收的账款，多少应收的理财收入，多少应付的工资，多少应付的采购款，多少应还的贷款等等。
然后测算：算一算在没有收入的情况之下，你的现金流到底能够撑几个月，紧要目标是把只能撑1-2个月的现金流，提升到能够撑3-6个月。同时想办法怎么能撑的更久一点：方法可以是寻求股东融资，尽快卖出存货，向客户预收款，提前收回应收款项等等。
当然活下来是为了更长远的发展：是不是该梳理一下手里的品牌与品种：哪些更挣钱？哪些该淘汰整合。开源节流，成本控制也是一笔账，例如是不是可以业务外包一部分，减少一些固定成本。为此，卓鹏战略咨询董事长田卓鹏则指出了两点关键：
一是停工不停学，停工不停营销，停工不停线上服务。要大力实施终端与客户在线化，疫情期间，实现酒业营销终端服务在线化，品牌粉丝在线化；通过线上服务，建立经销商群，实现厂商命运共同体；通过终端社群化，建立企业新的服务功能，营造企业营销的新活力。
二是要以培训为切入点练好内功。有条件的或与第三方机构合作，或加入一些公共课程成立自己的线上商学院。利用线上如抖音直播、钉钉、今日头条等直播平台，加大业务技能培训力度，进一步提高员工的学习意识、组织观念和综合技能。通过培训让员工明白，知识改变收入，培训提高技能，练好内功，提升自己。
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