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“仓配管理”内耗严重,经销商这样做可大大降低成本!

来源:食品板 2018-06-29 10:07 作者:徐永刚 编辑:小琪

两年前,某经销商代理徐福记、乡巴佬、乐事、旺旺等休闲为主的大品牌,单品3500个,每天送货门店350家,拆零散货率85%,管理员28个,每天需要忙到晚上9:30才能下班。即便如此,仓储配送成本达到3%以上,利润仍是不敢恭维,准确率也只有95%。

两年前,某经销商代理徐福记、乡巴佬、乐事、旺旺等休闲为主的大品牌,单品3500个,每天送货门店350家,拆零散货率85%,管理员28个,每天需要忙到晚上9:30才能下班。即便如此,仓储配送成本达到3%以上,利润仍是不敢恭维,准确率也只有95%。

对于规模过6000万的经销商来说,管理问题已严重制约了企业进一步的销售增长,特别是仓库管理,让很多大商为之苦恼,想了很多办法,却仍然库存管不准、配送不及时、人越招越多利润却得不到明显改善。

一个仓库通道由一个管理员负责相关事项

人工智能助力跨过低效坎

我们可以看到,阿里、京东逐步向线上融合,零售通、新通路加速整合街边零售终端。沃尔玛、大润发等实体卖场扩张线上,搭载新零售,推行新物种。线上线下的融合速度更快。未来,线下实体店会重新活跃,将带来“新技术”、“新产品”、“新环境”,消费会重新回到线下购物。线上与线下打通并融合成为真正的无边界链接,无论是街边实体店还是线上 APP 皆成为消费者购买商品的入口。消费者活买活杀、现场烘焙等购物方式告诉经销商,他们追求的是产品新鲜和天然的特质。所以,经销商要做到上午接到的订单,下午就送货。

我调查过不少规模过亿的大商,他们根本不担心未来没有生意可做,因为人类情怀服务是机器永远无法达到的,只要把服务做好,为门店创造价值,生意就会越来越好。但是,生意规模扩大,对于经销商的精细化运作,尤其是仓储物流的要求会更高、更快、更高效。很多经销商的粗放式管理,造成利润一年不如一年。现在,规模经销商头疼的不是渠道如何拓展,而是后台如何更快地服务于前台门店。

近几年,人工智能持续升温,未来经销商的仓库管理员势必会越来越少,所以在当前环境下,经销商投入人工智能设备也是正确的改良方法。人工智能并不只是在仓库中安装机器臂如此简单,而是可以增设一些电子标签(快速引导管理员找到货)、智能称重推车(可以防止人员拿错货)、移动PDA(掌上电脑,可以无纸化拣货)等,通过硬件辅助提高人员的工作效率,使经销商的仓库从“互联网”仓库变为“物联网”仓库。


拆分任务+协同作战,提升仓库工作效率

如何在仓配方面实现提效降耗?传统食品经销商仓库拣货方式是采用“接力法”,即拣完一个单品再拣另一个单品,依次拣到最后一个单品的时间就是整单完成的时间。如果换种方法,先把一张订单进行科学拆分,例如:整件和零货拆开,零货根据巷道再拆开,整件通过轻重物再拆开,拆成一个个小任务单元,拆完后采用“协同法”工作,则完成时间效率是传统方法的几倍。如果再结合散

货通道的亮灯技术或者传输带设备等硬件配合使用,效率还能继续提升。

有人认为,这个方法会增加人力成本,因为拆单后同步工作,需要多人合92作。其实不然,对于商贸公司来说,库管人员工作忙闲是分时间段的,有些人是上午闲,下午忙;有些岗位是下午闲,上午忙。利用每个工作岗位不一样的工作节奏,对整个仓库工作内容重新合理规划,尽量做到让更多员工协同完成同一个工作内容后,再去做下一个工作,那么以同样的资源为基准,效率会大大提升。所以说,仓库工作效率提高方法之一就是采用“拆分任务+协同作战”方式。

以拣货任务为例,仓库中较大的工作量就是拣货,拣货拆分任务不能完全根据订单来拆,也不能完全根据线路或者单品拆,而是要根据“线路+车辆+订单+商品+巷道”综合来拆。例如,一辆车上装有15家店的货,每家都需要几箱可口可乐。此时,如果经销商单纯根据订单来拆,这种重物在仓库要来回移动多次,很耗费体力和时间。这类商品拆零,要根据“车+可口可乐单品”拆为一个单元,同时根据这辆车上有拆零的休闲食品,和“单店+巷道”拆为一个单元。全部拆完后,多人协同完成。把仓库中所有任务拆成小单元,需要根据经销商自身仓库特点、订单特点、门店特点、商品特点综合计算。

让员工工作协同执行有效的办法就是每个人配一台PDA,把每个PDA当作一个人,依靠一套仓库指挥系统。这套系统的核心不是单纯的软件操作功能,而是一套算法和科学的工作流程。你的仓库有多少要干的工作,这些工作的时间要求是什么,根据这些工作要求结合仓库的工作逻辑,再根据每个节点的基本参数(例如上一件货需要几秒,拣一个商品需要几秒,补一个商品需要几秒等等),把工作的任务和仓库参数抛给后台进行计算,根本是对工作进行“拆分”,把大任务拆成较佳单元的小任务,再算出一个较佳的工作顺序,然后再推给每个PDA去执行。

实现员工协同法,对于传统仓库管理来讲,需要改变员工工作的方法,从原来的“搜”变为“推”。原来是靠每个员工到 PDA 或者电脑上去找寻想要做的单据,然后去操作,这叫“搜”;“推”是指系统的总司令统一把算好的工作任务推给对应员工的PDA,PDA会通过语音告诉员工当下要做什么,对于工作效率低的员工可进行管理层干预。

员工不执行或者执行慢怎么办?后台系统随时都在算每个人的工作效率,当算出某个人效率低后,后台司令部马上推送指令给管理层的PDA,让他去干预这个岗位的人员。例如,在拣货时,发现有一

个库位的数量不够,需要另一个人去补货,司令部发指令给补货人的PDA,如果这个人操作时间没有达到预先采集的时间范围,补货速度慢。这时系统中心通过计算能知道他当前工作效率过慢,系统司令部马上会推送指令给管理者PDA,需要管理者马上去干预,管理者干预这个事情的完成时间,也会记录效率。

值得注意的是,如果商贸公司散货量达到50%以上,并且SKU数超过了2000种,则需要有专门的散货区,即整件与散货分开。散货多的情况下如果还是把整零货物混放,则工作人员在仓库中需要走的路程长、工作时间长、体力消耗大。所以设专门的散货区,可以大大提高拆零散货的取货时间。当然有人会说,可以采用汇总配货(摘果式)与分单(播种式)混合用也能提高效率。这种方法不适合SKU数多的经销商,也不适合B2B的未来。


引入阿米巴管理,设立岗位PK机制

经销商老板个人时间和精力有限,体量做到一定规模后要建立业务合伙人机制,可以考虑将仓储部门作为单独的考核单元,应用阿米巴管理方式。

在仓储物流部门中选拔优秀的负责人作为业务合伙人。例如,公司给予50万作为资本,业务合伙人投入一定金额,让业务合伙人全面负责仓储物流的盈亏。在这个版块提升经营效率,首要解决的是数据的透明化。仓库中的每个单品、每个环节,赚了多少钱,花了多少费用,以及物流成本甚至是客情成本,经销商都要做到全面的数据化。只有数据透明化,才能做好仓配运营效率提升。

另外,不管是平库还是立库,对于存放商品的库位,一定要责任指定到某一个人而不是多个人。也就是说,这一批货的存、取都由一个人来完成,而不是多个人来完成。按“单据”式工作,改革为按“库位”(或者区域)式工作,“库位”承包制,就是每个人管300?500个sku,划出一块仓库区域给指定人员。这块区域存放商品的出入库由一个人来负责,即仓库区域承包,区域内商品承包。

一个人只为自己这个区域的商品出入库工作负责,那这个区域库存准确率低时,他就要负主要责任。此外,过去岗位PK机制通常是在外部业务板块,内部的PK机制少有涉及。因此,可在内部采用每周pk模式,如果管理员准确率达到100%,则需要拿出此区域当周出库量的万份之一至五拿出来进行奖励。同样如果库存不准,则也需要进行罚款。有奖有罚员工才觉得公平。

补货的及时性、数量的准确性决定了拣货的速度与划单率。商品存放的位置是否科学,同样决定了仓配效率的提升。以开始提到的某休闲大商为例,在多方面改进下,不仅仓管人员会减少一半,准确率得到提升,成本降低为2个点左右,整体规模也会不断增长。

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