[答]资深职业经理人何峰：（一）漏洞处处在，补充很简单
从源头上讲是经销商对促销活动重视度不够。配合商超搞促销，是一个进行产品推广的很好机会，同时也能给自身的其他产品做一个很好的集体展示，也有助于提升公司在超市采购人员中的地位，以便在旺季到来后更好地和超市进行合作。然而因为不是常规的销售活动，所以应该特事特办。不论是在备货、供货还是后期的销售效果追踪等方面都应建立配套的操作模式以及规范的审核流程。促销是在短时间、突发性的销售高峰，对自身公司的协调能力和运营能力都是一个考验，所以应该把促销活动当作是一次作战来进行衡量，是对公司的战斗能力和后勤保障能力的考验，只有提升到这样的认识高度，才能真正做好各方面的配合，做一个双赢的活动。
其次，公司和厂家沟通不足，厂商信息流不够通畅。促销产品是特殊产品，如果又赶上厂家自身在对促销产品进行大的促销案，针对的是全国的经销商，厂家稍微备货不足就会造成货物短缺。这就要求商贸公司能够及时和厂家进行有效沟通，而且要向当地业务及早的汇报货需，让业务和公司沟通备货。如果早做安排的话，即使在你的订单和比别人晚到，也有可能先发，因为你是做过报备的。案例中的经销商虽然货款都已经打好，但是一直没有和办事处沟通排单，而促销产品又是订货会产品，各个经销商都有较高的进货压力，都会抓紧在这一时间段进行进货和铺市，要货量也会较大。厂家虽然有备货，但是不可能是全部备足的，到后面肯定会有口味和产品上的缺货，越到后面越是混乱，最终导致发货期延长，所以在促销期的进货要尽早下手，避免供货不足，造成多方面的损失。这一点在案例中是最初的漏洞之处。如果公司业务经理和厂家及时沟通要货时间，就应该能尽早排单。
第三，公司内部协调不足，各部门之间的信息流出现严重的“肠梗阻”，尤其物流部门和业务部门各自为战，沟通不足。作为公司联系非常紧密的两大营运部门，不能认为各自完成自身的本分的工作就是合格的，应该是站在公司的立场上对整个环节进行考虑，认识清楚自身的职责和相关部门的关联，跨出部门界限，以结果为导向进行全盘思考，以公司利益最大化来进行思考。本来送货未完成返回仓库也很正常，但是我们想想，如果送货人员知道这是促销产品，不及时送到，造成缺货会面临经济处罚的话，在送货未达成的情况下，给业务部门进行及时沟通，让业务部门来协调一下，也许就能让商超重新做一张订单，当天就可以把货送进。小点来讲，甚至业务部门和超市采购经理之间的一个电话可以解决问题，节约产品拉回去然后再送过来的一个物流成本和时间成本，一举两得。
其实造成这样的结果的关键就是一个电话，也就是部门沟通，从中我们可以知道公司对这方面显然缺乏相应的沟通和要求，公司应该建立正常的供货反馈流程，对未能送达的货物数量和原因反馈在第二天的物流报表上，然后检讨每次出错的原因，确定责任归属，否则是一团混帐。部门之间互相推诿不说，既不利于内部团结，也不利于问题的解决。两个部门应该对经常出错的问题进行协商解决，同时将解决办法明确责任人，改进相应流程，让遇到这样的问题时，不同部门都知道怎么办，行成一个流程模板，从而提高送货的准确率和也可以降低物流成本。
（二）全面整流，建立顺畅信息流管理模式
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促销产品作为战略产品，在公司内部要形成一定的操作模式，比如业务部门在确定产品促销期后，应在公司内部通气会上通知相关部门：物流，财务，内勤，各个部门对于特殊产品要走特殊通道，并形成一种机制。
首先，物流部门要盘点产品库存，及时向厂家发出要货申请单并备货，根据业务部门的促销销量预估和厂家供货时间安排备足安全库存，并全面保证促销产品的发货优先权。财务部门在此之前要做好费用支出准备，内勤部门在相关时间段，应该对促销产品的调价进行及时准确地调整和输出，避免因此产生的价格差异，对账不清等问题，以至于耽搁账款的回收，甚至对于一些大型活动需要其他部门配合做一些文宣品，促销品等等。当然，这些工作都要提早做好各部门告知工作，最好是以一张内部联络单的形式来指挥各个部门主管，大家签字确认，避免因有部门未参加会议，不知道情况而产生细节失误。
其次，促销是商超、厂家和经销商对同一个产品的推广，每个部门对产品都有一定的期望，都希望能通过促销拉动销售，推广品牌，赚取利润。但是促销的资源有限，每个部门对促销的期望值都比较大，一旦因为产品缺货原因造成损失，对整个活动的信心都会受到打击，影响再次进行联合促销活动的积极性。
除此之外，商超对促销结果肯定有考核，效果不好或者考核不合格将使商超主管的利益受损，到时候必将迁怒到厂家和经销商，影响下一步工作的开展。这时候就不仅仅是单纯的一个影响客情或者罚款那么简单的事情了。所以，促销缺货不只是罚款了事那么简单，它能反应各个环节的问题，也对各个环节都有很大影响，无论厂家还是经销商都不能等闲视之。要树立正确认识，找到解决方法，建立相应规范的促销流程管理。要么不做，要做就要把促销活动做好。
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