[问]浙江杭州吴经理：企业在经营的过程中，会遇到大大小小的经销商。大的经销商不敢惹，小的经销商也不愿意得罪，结果在销售管理时，出现了很多由于经销商利益无法协调而导致的问题。吴经理是一家啤酒企业在杭州市场的区域负责人，从2007年5月开始，产品销量迅速下滑，甚至出现了到 6、7月啤酒销售最旺的季节，销量却低于春节期间的啤酒销量，企业在杭州面临着极其严峻的形势。后吴经理经过调研发现，2007年4月，企业为了调整在杭州的经销商格局，对经销商价格体系进行了调整，对同属于二级分销商的几个大型经销商降低了供货价格，结果直接造成总经销商的严重反感，和其他几十个二级分销商对企业的高度不信任，各级经销商对产品的销售热情迅速降低，甚至在一定程度上抵制该啤酒，终端覆盖状况迅速降低，部分地方出现了消费者点酒却无酒可卖的状况。这直接导致了市场危机的发生。吴先生对此很忧心，不禁发问，到底该如何对待不同层级的经销商，企业该如何把握这个度呢？ 怎样做才能保证经销商利益平衡，各层级的价格保护？什么因素又是最重要的？

　[答]玉龙泉酒业营销总监范长江 ：主要做到三点：一，价格保护是第一要素。通过对各层级的经销商的价格保护，最后实现市场价格的稳定，是形成经销商体系稳定的核心要素。再说了,价格稳定也是企业产品持续发展的先决条件。能获得稳定的利益，毕竟是经销商异常关心的核心问题。二，确保利益最大化。经销商利益管理最重要的就是经销商的利润管理，要像关心销量一样关心经销商的利润。并且。在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度、月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。三，解决利益冲突的矛盾。可以通过建立垂直营销系统加强对经销渠道的控制。因为，很多矛盾冲突来自于大小不同的经销商之间较为松散的合作关系，每个成员又都是作为一个独立的个体，来追求自己利润的最大化而导致利益冲突。因此，加强经销商之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道之间的问题。另外，企业还可以和各级经销商组成统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力、减少某些环节的重复浪费，消除经销商为追求各自利益造成的损失。目前，在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的 70% ～ 80% 。虽然这种合作形式在我国还不太普遍，但应该会成为一种趋势。