诸强新:缩减与零售终端间的距离是大势所趋

      综观许多国际品牌，如可口可乐等莫不是因其强大的终端销售力量而占据大量的市场份额。作为生产企业，确实有必要缩减与零售终端间的距离，从营销系统中的“两头小中间大”（生产企业、零售商小，经销商大）的橄榄型向“两头大中间小”（生产企业、零售终端大，经销商小）的哑铃型转变。因为，生产企业与零售终端建立起必要的联系将是大势所趋。

      现在很多企业已经开始尝试绕过或联合现存分销商，逐渐缩短与零售商之间的距离。比如有的企业根据自身实力及目标市场的实际情况，建立了销售分公司或办事处，其分公司或办事处的职能，就是协助经销商进行产品维护和售后服务。这样与经销商分工合作，各司其职的好处在于既保持了与经销商的合作关系，又避免因厂家与零售终端直接接触招致经销商的反感。

      有的企业还根据市场发展状况，将公司一类产品或新产品直接与零售终端展开直接合作。这样能使经销商在保证必要利益的前提下，生产厂家由小规模与零售商合作中逐步积累经验，建立零售通路，为企业下一步的通路建设打好基础。

      另外，还有企业与经销商合资成立专项产品销售公司。因为许多经销商代理的产品较多，不一定能全面投入其所有资源操作一家企业的产品。而作为企业当然希望经销商能在自家产品上投入更多的精力，因此采取与经销商合资，合作成立专项产品销售公司。该公司作为经销商下属的一个公司，只运作本企业的产品，这种方式更简洁且易于操作，还能使生产企业很好的掌握零售终端。

      不过，企业想绕过现存经销商一定要考虑两全之策，掌握好必要的时机，如果与零售商建立关系却伤害了与经销商的感情，那就事与愿违了。

      企业在如下时机可考虑绕过现有经销商：现有经销商已不能满足市场发展的需要。随着市场的发展与扩张，现有经销商的实力、能力等各方面已无法满足产品销售的需要，此时与经销商坦诚相谈，并在继续给予现存经销商一定支持的情况下，逐步自建通路往往能取得共识。

      零售商要求企业与之直接建立销售关系。有时候一个产品在市场上销售较好时，一些零售商会要求企业直接与之展开合作，此时因有零售商的要求，加之经销商更须依赖于零售商，一般不愿与零售商翻脸，此时进入顺理成章。

      经销商未能完成企业的销售目标。通常企业在与经销商合作时，都有年度销售目标，再分解成季度、月度目标作为经销商向厂家的销量保证，若遇到经销商无法达成销售目标之时，厂家可以绕过它开发市场，经销商若反对往往显得十分勉强。

      企业推出新产品时。企业往往会针对市场变化与需求推出一系列新的产品，此时可借用新品推广之机改变销售模式。新产品的销售不再采用代理商的经销制，转而用直接面向零售商销售的模式，因是新品销售，并不损害经销商对原有老产品销售利益，经销商一般也不会反对。

       虽然企业成本加大、管控难度较高、利用商家当地资源等，都是影响企业掌控零售终端的因素。但是，对零售终端进行有效控制，减少与零售终端间的距离，让销售环节最终延伸到消费者饮用形成实际的动销，更是每一个企业努力追求的销售目标。