余伟雄：“外行”做酒三部曲

　　走进广东国润酒业有限公司余伟雄总经理的办公室， 一副“破釜沉舟，百二秦关终属楚；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴”的条幅给记者留下了深刻的印象，条幅也在一定程度上传达出余伟雄转行卖酒的豪气和追求。三年卖酒经历，余伟雄和国润酒业义无反顾地走上了酒业营商之路。

　　初涉酒海：牵手强势品牌

　　见到记者后，余伟雄坦言：“和做酒的老经销商比，我是个半路出家的‘新兵’，是个‘外行’。”

　　1980年，余伟雄跨进了广东银行系统的大门，凭借聪明和勤奋，一帆风顺做到了处长、副行长，随后又成为某上市公司总经理。2002年，一个和酒结缘的机会摆在余伟雄的面前。当时，成功运作超高端白酒水井坊的广东水井坊公司由经营型向管理型转型，准备将以前由自己直控的广州市场交给经销商运作，于是有朋友问余伟雄，“你做过金融，干过上市公司，想不想尝试卖酒?” 余伟雄告诉记者，当时也有不少人劝自己不要涉足酒圈，一是从来没有做过酒，隔行如隔山；二是曾经做过银行领导、当过企业老总，现在却要去当一个卖酒的经销商，免不了要四处求人，这种落差不知能否适应。

　　经过慎重思考，余伟雄决心抓住这次机会。他说，自己和广东水井坊公司管理团队较为熟悉，看好超高端白酒的市场前景。另外，水井坊准备将原广州市场部人、财、物整体移交经销商，市场也主要由经销商运作，自己初涉酒海就可以获得一个很高的起点和平台。

　　2002年9月10日，余伟雄跃身酒海。他首先用了3个月的时间对水井坊原广州市场部的资产状况、业务流程、管理模式进行梳理和了解。2003年1月2日，广东国润酒业有限公司正式成立，接手了水井坊广州市场的运作。

　　不过，豪情万丈的余伟雄杀进酒海不久就呛了几口水。他说“银行和上市公司管理规范，业务单一，只要产品好就可以卖出去。初入酒行业，面对不规范的市场环境和诸多‘潜规则’，思想上有一个痛苦的转型过程。”一次，一家大卖场要向国润公司收取上万元的“共同发展基金”，不久，另一家大卖场又以本国国庆日为名收取国润“节庆费”，给吧，觉得憋屈，不给又怕得罪终端，这让余伟雄深深领教了卖酒的艰难。

　　尽管“做商超、大卖场很艰难”，余伟雄还是制定了商超、餐饮、烟酒行、流通全面发展的渠道规划。按照他的设想，“现代渠道飞速发展，定位于品牌运营公司的国润一定要抢占这一阵地才能赢得未来。”他一方面积极引进葡萄酒等其他品种进场，摊销商超费用；另一方面大力拓展餐饮酒楼、烟酒行、批发市场等渠道，缓解卖场、商超等现代渠道结算和费用上的压力。经过3年的努力，国润公司将直供商超的出货量控制在总销量的20%以内。餐饮、酒楼、烟酒行的销售比重则稳定上升。依靠50多家分销商，国润通过流通市场的出货量达到总销量的60%左右，“水井坊”在广州的市场覆盖率也快速上升，余伟雄说：“国润做流通并不意味着不做终端，国润主要对分销商进行培训、服务，指导分销商做终端。同时与厂家一起策划各种品牌推广和促销活动。”

　　战略规划：做专业品牌运营商

　　按照余伟雄的观点，如果经销商只会当当“搬运工”、赚点差价，肯定是没有未来的。经销商一定要能够控制网络，运作市场，打造品牌，在厂商价值链中才会有自己的位置。在3年多的发展历程中，国润打造了一张拥有Ｂ店以上餐饮200～300家，酒行专卖店300多家，批发商50多家以及部分团购客户的销售网络，并且在成为南国香邑广州市场总代理和沙城长城珍藏版广东总代理后，余伟雄决心从网络、团队、管理三个方面将国润打造成为专业品牌运营商。

　　余伟雄认为，经销商想搭建一张优质网络最好代理有知名度的品牌。“知名品牌对经销商天然就具有吸引力，由于国润是水井坊广州总代理，水井坊知名度很高，国润寻找分销商、产品进终端也比较容易。”但是光有渠道不行，作为一家专业的品牌运营商，国润还要做好网络的维护、服务、管理工作，最终目的是　　帮助分销商实现动销。

　　为此，国润定期对分销商进行产品知识和业务技能培训，帮助分销商在终端进行产品陈列和终端生动化活动，协助厂家策划市场活动进行品牌推广。余伟雄说：“通过这些活动，国润协助厂家进行了深度分销，同时也帮助分销商和终端走货，在厂家和分销商之间找准了位置。”

　　余伟雄说，国润规模不大，不可能靠高薪来吸引和留住人才。国润更多依靠企业文化和规章制度，为员工提供发展的空间和平台。

　　国润的企业文化具有浓厚的“大家庭”色彩。余伟雄身为老板，员工有困难和要求可以直接找他，甚至某个酒楼、商超进场搞不定，只要他有时间，他都会为员工出主意、想办法甚至亲自前往。公司每个月要举行“销售之星”评比活动，业绩优秀的员工可以获得“总经理特别奖”。2006年国润成立3周年之际，余伟雄特地为在公司工作3年以上的老员工颁发了“最忠诚员工奖”，在授予“最忠诚员工奖”的奖牌上余伟雄专门写下了这几句话“3年前您选择了国润，3年来您创造了国润，3年后您提升于国润”。通过这种人性化管理，国润积聚了一批人才，20多个员工就有3个研究生，这在酒水公司中比较少见。

　　除人性化管理外，国润在人员管理上也有一套严格的规章制度。余伟雄说，公司从业务员到总经理分为9级，任何人到公司都必须从最基层业务员干起，业绩突出者可以越级晋升而不会论资排辈。在人才使用上，余伟雄将有酒水行业经验者称为“专业人才”，没有酒水行业经验但是认可公司理念、认可公司产品者称为“非专业人才”，他认为一个团队中两种人才都要有，但是国润更愿意培养使用“非专业人才，帮助“非专业人才”向“专业人才”转化，由于国润愿意培养人，能够锻炼人，公司员工队伍一直保持着很高的稳定性。

　　由于有过国企高管经历，余伟雄非常注意管理流程和规章制度的建立与执行。酒水流通企业的一大通病就是收款难，业务人员常常卷款不辞而别。余伟雄借鉴银行授信分级的经验，将客户分为A、B、C、D几级，分别享受现金结算、代销的政策。余伟雄说，为了保证灵活性，公司规定凡是公司决定给客户发货的，公司承担100%的责任，部门决定给客户发货，部门和公司各承担50%的责任，如果个人坚持发货，个人和公司分别承担20%和80%的责任。正因为采取了这样的政策，国润的资金周转率在餐饮渠道达到38天一次，在商超达到70天一次，在流通渠道达到5天一次，而且没有呆坏账。公司通过每个季度向终端发“对账单”对账，成功地发现了一起业务员占用7万多元货款没有及时上交的事件，为公司挽回了损失。

　　迎接挑战：代理成长产品

　　2005年年底，国润酒业和汕头雅园酿酒公司签订了“南国香邑”果酒广州市场总代理协议。余伟雄说，“南国香邑”是一种新型果酒，以绿色、健康为主要诉求，符合酒类市场发展趋势，果酒作为一个新品类具有很高的成长性。余伟雄认为，经销商的产品线中一定要有成长型产品，尽管这种产品品牌知名度不高，消费者认知产品导入时间可能很长，但是经销商应该有眼光和耐心去培育，他认为“南国香邑”就具备这种潜质。

　　2005年12月1日，国润酒业打响了“南国香邑”广州攻坚战。依靠成熟的销售网络，“南国香邑”在广州好又多、易初莲花、万佳、家乐福四大商超、ＫＡ同时上市，同时还铺进了70家以上酒行。余伟雄说，铺货就用去了1200箱以上的酒，各种费用投入在60万元以上。

　　铺货完成以后，国润酒业随即进行了“高空轰炸”和“地面推进”。“南国香邑”在南方电视６个台投放了１个月的广告。在广州投放了500台出租车广告，计划2006年将出租车数量增加到2000台。同时在终端进行了分渠道促销：在商超主要进行陈列、赠饮和人员促销；在酒行主要进行买赠；在酒楼则主要进行人员推广。“南国香邑”还和广州有名的餐饮海逸名都酒店利用美食周进行了两个星期的联合促销，参加活动的消费者在6000人以上。

　　尽管准备充分，余伟雄还是承认运作南国香邑难度比想象的大。但是他坚信定位于“专业品牌运营商”的国润酒业必须经历几场硬仗，队伍才能得到锻炼，能力才能提高。余伟雄说，运作水井坊时产品是成熟的，网络是成熟的，模式也是基本成熟的，经销商作用相对有限。但是运作“南国香邑”一切都要靠自己摸索，需要承担巨大的风险，具有很大的挑战性。“从长远看，经销商要想凤凰涅    必须过这一关”。

　　经过将近半年的探索，余伟雄逐渐找到了推广“南国香邑”这种新产品的感觉。他提出2006年要“总结、提高、创新”，在面铺开的基础上把点做透，要把资源集中在重点区域，解决好终端动销的问题。“到2006年底，国润酒业就可以获得一定的回报。”余伟雄充满信心地说。