绩效管理十大案例

中国食品招商网 http://www.foodszs.com  2012/12/17 9:35:28 作者:谭小芳 编缉:杨乐

  今天,在企业管理当中出现者种种的问题,方方面面的,挤压着我们,如何从中突围?如何轻松面对职场,应对管理?前人栽树,后人乘凉,如何从之前的企业案例中得到启发,著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例 :
  1.摩托罗拉
  实际上,摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计,并参照美国国家质量标准来制定。每年年初,摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则:"S"(specific)是指目标要具体;"M"(measurable)是指目标要能够衡量,并要求定出完成目标达到的级别;"A"(attainable),是指目标是能够实现的,不能定得太高而最后实现不了;"R"(relevant),是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;"T"(Time),是指完成目标要有具体时间期限。
  每个员工制定的工作目标具体从两方面入手:一方面是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效,它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
  摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例,她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围,明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标,还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
  2.桂林伐木装饰公司
  桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业,为了使员工准时上 班,实行打卡制度,每天打卡三次,早上八点半之前打卡一次,中午 12 点至 1: 30 之间打卡一次,下午 5:30 之后打卡一次,早上 8:30 至 9:00 之间打卡为 迟到,前三次迟到不扣工资,之后依次累加,中午到了而忘记打卡,前三次每次 扣 5 元,之后从 30 元依次累加,肖某为本公司员工,由于忘记打卡而导致扣掉 工资,但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作,却被扣去工资,经调查公司有 很多员工都因为忘记打卡而被扣工资,引起了员工的不满。 案例分析:此案例中的问题是,员工实际进行了当天的工作,但仅因为忘记 打卡而扣掉其工资, 造成了员工的不满,公司实行员工打卡制度的本质目的是希 望员工准时上下班,而不是扣员工的工资,虽然每个月有三次的迟到机会,而前 三次忘记打卡扣得工资也比较少,但是这种打卡制度会给员工一种被约束,不被 信任的感觉,综上所述,我认为要解决此问题,公司可以实行弹性工作制度,早 上八点半以后到晚上八点, 只要员工在岗时间达到八个小时即可,同时取消中午 打卡的程序, 最大程度的给员工以自由,实行弹性工作时间制度可以有效的避免 迟到问题, 取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任,那么就可以有效的解决 员工对于当前制度的不满,而公司也会达到管理目的。
  3.桂林伐木装饰公司
  李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管, 该部门有 10 多名员工, 其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工 考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为 100 分,上级打分占比例 30%,同事打分占比例 70%。在考评时,多个人互相打分, 以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了 年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 案例分析:考核周期太长,质量是一个过程的输出,没有过程的监督和及时 的纠偏,结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节,无法代替系统的绩 效管理。部门主管平时没有沟通交流,对员工没有辅导,对员工情况不熟悉,考 评缺乏依据,考评结果很难让人信服;考核的目的是为了反馈改善绩效,不单纯 是为了作为奖金分配的依据,考核目的不正确。权重设置不合理,上级打分的权重偏低, 同事打分权重偏高; 根据平时表现, 这样的指标全是定性的, 没有量化, 很难做到公平, 人为的影响会导致考核结果的偏离。根据上述问题李某建立月评 或季评的考核体制,日常有记录、有考核、有督促,这样年终考核才有依据;考 核体制最好采用考核与民主测评相结合,考核方法建议采用区间分布法,即做到 有区别,又不会导致矛盾尖锐;考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法,要 向员工灌输这种正确的绩效管理意识,奖金是高绩效的结果,不是产生高绩效的 原因。
  4.桂林伐木装饰公司
  为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健 康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功 提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时 聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控 制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学 到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。 案例分析: 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的 企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制 和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。 针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保 培训内容多样性。 培训内容应包括政治思想教育、 业务知识和管理等方面的内容; 第三要采用多种培训方法, 包括系统的理论培训、 职务轮换、 参观考察等。 总之, 在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级 管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训 方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
  5.唐僧师徒的故事
  唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。
  话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。
  于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。
  过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。” 又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。
  第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”
  这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!
  6.制度的力量
  18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。
  英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。
  政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。
  一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
  问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
  自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
  这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。绩效考核实际对公司最有利,但是要说成对员工最有利。
  7.老鼠偷油
  三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。
  第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
  第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。
  于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。
  绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。
  8.俄罗斯矿山爆炸
  在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。
  研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?
  财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。
  采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。
  这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了?
  9.关上你的窗帘
  据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。
  最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖……由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
  彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解” 是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”。
  我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗?
  10.福马集团的绩效管理
  福马集团,经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业,集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌,曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。
  福马集团,自2001年起,开始涉足金融投资领域,相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东,成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金,也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。
  近年来,福马集团又通过激活产权机制,强化客户导向,实行了跨越式发展,多年的经营管理实践和产业认识深度的积累,使得福马集团独辟蹊径,发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马,共同的事业”。
  虽然福马集团目前处于良好的发展过程中,但决策者们依然居安思危,前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流,达成以下共识:在新的发展时期,福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战,这包括:
  1、集团总部空心化,集团管控方式过于简单,不适应集团化发展的需要;2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力;3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。
  因此,搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系,建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。
来源:市场督查网