光明新政（二）

　　常温奶业务的突破，同样源自于营销思路的变革。

　　“说实话，今年4月份之前，我并没有找到扭转常温奶业务窘境的好方法。”去年9月份开始全面负责常温业务的梁永平坦言，是郭本恒“一语点破”了他，“他对我说，常温奶一味地守阵地是远远不够的，可以先尝试突破一个城市，再争取以点带面打开全局。”

　　随后的5月份，梁永平选取浙江金华开始试点。在这里，最先颠覆的是此前的“懒方法”——买赠为主的促销策略，改以“品牌拉动、终端激活”——加强品牌宣传、产品导购和试饮等与消费者的全方位互动；对产品进行差异化调整，聚焦中高档产品；同时，与经销商联手，加大对传统渠道终端网点的拓展与深挖工作。经过一段时间的努力，光明常温产品在金华几乎每个月都是翻倍增长。在金华成功之后，光明随即将试点范围扩大到华东的11个城市。而眼下，光明已在酝酿在华东以外常温奶市场的试点工作。此外，仅7～9月，光明在全国常温奶渠道的网点就增加了1万多个。

　　在伊利、蒙牛实现全国占领的常温奶市场，光明能取得以上成绩也属不易。“他们的常温奶网络已经布满全国，能铺到的地方基本都铺到了。”梁永平感慨，光明常温奶的增长就像“虎口拔牙”，每1盒常温牛奶的增长几乎都是从对手那里抢来的。

　　而且，目前光明的主要渠道集中于城市和现代零售业，在传统渠道上能力并不强，在3线和3线以外城市，可谓非常弱。事实上，这也是在新鲜乳品领域处于全国领先地位的光明多年来“聚焦新鲜”战略的结果，光明一直在重点发展适合新鲜冷链产品的现代渠道，而没有将资源倾斜到适合常温奶拓展的传统渠道。

　　为此，郭本恒给梁永平设定的一个高目标就是，将光明常温奶在全国的网点，由目前的15万个，增加到至少与蒙牛、伊利平手的50万个。显然，相比营销策划，渠道的建设和加强更是一项耗时、耗力的工程。

　　但郭本恒认为这个投入是值得的，事实上，光明的业务战略正在发生重大变化：由原先的“聚焦新鲜”，改为“聚焦乳业”。这意味着，光明要拾起此前停滞多年、而竞争对手藉之实现壮大的常温奶领域。“因为常温奶已发展成为乳品市场中最大的一块蛋糕，无论哪场战役，正面战场不与敌人交锋，怎么可能取得最终胜利呢？”郭本恒说。

　　最直观的就是数据：今年上半年，蒙牛实现销售收入100.212亿元；伊利为93.54亿元，而光明只有 39.5亿元。尽管在全国范围内，光明新鲜牛奶的市场份额超过40%，但由于其常温奶与蒙牛、伊利有着巨大的差距，销售额一直被甩在后面。与此同时，蒙牛、伊利今年以来也加大了进攻新鲜产品市场的力度。

　　而郭本恒给自己设定的目标是，在华东地区，2008年底之前一定要同蒙牛、伊利“见分晓”；在全国市场，到2010年光明要具备与蒙牛、伊利“平分秋色”的能力。这个目标能否顺利实现，除了保持新鲜产品的市场地位，常温产品在量上的增长更是举足轻重——也就是说，目前占光明整体销售额不到20%的常温奶，在两年后至少要超过40%。

　　据了解，眼下光明正耗资在北京、武汉等地扩建常温奶工厂的产能。不过业内人士认为，光明要想扭转常温奶的劣势，除了在产品的选择、营销、渠道等方面面临巨大挑战，奶源建设能否跟上也是关键。

　　近期，国内几大奶源基地奶价出现快速上涨，9～10月内，全国奶价上涨幅度达到20%～30%。8月份以来，受奶源价格上涨的影响，在其他牛奶企业没有动作的情况下，光明率先对30%左右的新鲜产品陆续上调价格。但是梁永平坦言，相比占有市场优势的新鲜产品，光明的常温奶产品不敢轻言涨价。

　　郭本恒表示，奶源建设是明年光明的重点投资之一。而这个月传来的一个利好消息是，光明乳业的母公司——光明食品集团在海丰投资数亿的生态奶牛基地开工建设，预计到2011年项目建成后，奶牛总饲养量达到4万头，可生产优质牛奶4.8万吨。

　　最近让梁永平感到高兴的是，光明在黑龙江的奶源基地(该基地保障了光明常温产品一半的奶源)划给了常温事业部自己管理，而原来是由奶源事业部统管光明在全国的奶源。这个调整的好处显而易见：常温事业部可以根据发展计划和步骤自主组织奶源，省去了此前必须同奶源事业部沟通这道程序，大大提高了效率。

　　“现在光明内部的运作机制正变得越来越灵活。”梁永平说。事实上，对于公司机制的深层调整，正是郭本恒给这家有50多年历史的企业带来的根本性变革。

　　深层变革

　　去年9月，光明常温事业部的一位高级职业经理人由于业绩不佳无奈卸任，这位在跨国公司和本土企业均有过辉煌战绩的经理人，在离开之前与梁永平有过一番推心置腹的谈话。

　　“对于为什么没有做好，他自己总结了3点原因，我认为虽然有点偏激，但确实切中要害。”梁永平说，第一点是光明的机制不行，拘泥于流程，这也是大国企的痼疾；第二点是队伍僵化，冰冻三尺非一日之寒，他无法在短期内将“不行的人”全部换掉；第三点就是常温奶产品和网络不行。

　　而在梁永平看来，如今这些都不再是问题。因为郭本恒对光明的旧有机制进行了大刀阔斧的改革，“第一个障碍不存在了，后面的两个问题可谓迎刃而解。”

　　比如郭本恒对梁永平在人事上的充分放权。在对常温事业部团队充分考察之后，梁永平进行了大面积的人员调整：全国一共15个常温奶大区经理，调整了14个，只留下了1个；15个大区下面的80个城市经理，到目前为止已经换掉了70%。“我的原则是，有能力的就做，否则就调整。”梁永平举了一个例子，从徐州城市经理一职提拔上来的现西南大区经理，一上任就将光明西南地区常温奶的业绩翻一番还多。

　　事实上，郭本恒今年2月甫一上任，带给光明的就是一场“中层以上关键岗位人事大变革”。奉行“尽量把复杂的问题简单化”原则的郭本恒表示，衡量高层去留的标准就是看业绩、看潜力，到3月底，调整基本完成，原11个省级总经理撤掉了4人，互相调换的有8人。

　　与此同步进行的是组织架构全面调整，目的是将系统扁平化并形成合力。郭本恒认为，矩阵结构能保证公司不犯太大的错误，却让企业跑不快，而当前光明需要解决的主要问题是速度不够，所以需要调整成为线式结构。

　　由此，今年年初光明成立北京、武汉和广州3大地区部，以理顺产品、渠道、研发和供应的关系，并以此形成光明在华东以外市场的管理、营销、服务3个中心。总部则在流程框架内有效放权，建立地区部流程同时加强审计力度，做到“在管理上无重叠，权责分清楚”，比如，明确总部和地区部的分工，总部的责任部门就是为各个事业部服务的，而不再是“衙门”；此外，郭本恒还舍弃了平衡计分卡的考核手段，直接采用目标管理，加强绩效管理的奖惩力度和灵活性，并将权重减少到销售额和利润两个主要指标、市场份额和渠道两个次要指标。

　　仅仅用了1个月的时间，郭本恒就完成了上述看起来异常庞杂的调整。“现在看来，理清组织架构和提高效率的目的基本达到了，系统大的框架会相对稳定下来。”郭本恒说，接下来，后勤支持系统，比如供应链，物流等还需要进一步的调整和加强，以打通各个环节，因为公司向前冲到一段之后，“粮草供应”也是非常重要的事情，像渠道部，将被赋予对全国的渠道网点和经营状况进行监控的职责。

　　而让人们感到惊奇的是，在如此“大震荡”的3月份，光明居然还实现了比去年同期将近10%的销售额增长。

　　“调整后我们的队伍已经有了一个脱胎换骨的变化。”梁永平说，“深层变革释放出了生产力。”这个月初，梁永平陪郭本恒到华东几个主要城市走访市场，梁永平最大的感受就是“基层员工士气激昂”。事实上，新的组织架构运行不过半年多，已初步解决了光明营销能力的整合问题；还实现了供应链的整合，各区域中心工厂原则上可以生产当地市场所需的全部产品，包括差异化产品，以使生产、运输、采购等各个环节均能优化成本。

　　而这一切，都是为了让光明实现“快速复苏”。“必须用这种风格来做企业，否则没有出路。”在郭本恒看来，中国的乳业处于“亚稳定”的成长期，而成长期中的老大算不了什么，只有在行业进入成熟期后的老大，才是“真正意义上的老大”。3年前，诸多战略和经营上的问题让光明丢失了市场第一，并遭遇几乎退出中国乳业“第一阵营”的危机，但是现在的数据显示，经历前几年快速增长，蒙牛、伊利目前在液态奶(特别是常温奶上)的发展速度也开始放缓——这正是励精图治的光明乳业的机会所在。

　　今年，光明的整体增长将超过10%，“其实今年最大的成绩，就是为明年的快速增长奠定了基础。”郭本恒透露，2008年光明的目标是，争取实现30%以上的增长。