光明新政（一）

　　周一的早晨，上班途中的李小姐冲进路边一家超市买早点——经过冷柜时，她顺手拿了一瓶光明“畅优酸奶”。

　　对匆忙的李小姐来说，刺激她做出这次购买选择的直接因素是“第一眼就能看到”，至于是光明还是其他品牌其实并不是最重要。在这家超市并不大的冷柜中，光明产品的陈列至少占据了“半壁江山”，其中，呈4排摆放的“畅优”瓶装酸奶，将其同类竞争产品——2排达能“碧优”酸奶挤到了角落里。

　　产品设计和包装均类似的光明“畅优”和达能“碧优”原本就“沾亲带故”。今年10月16日，达能与光明乳业股份有限公司长达15年的“婚姻”正式解体，达能转掉了光明乳业的股权，并终止了与光明在酸奶上的合作——销售额近10亿元的达能酸奶的撤出，让不少业内人士认为，光明在酸奶业务上的销售收入将因此受到较大的影响。实际上，“畅优”正是在今年4月，达能将原本托付光明乳业打理的酸奶子品牌“碧悠”转交蒙牛生产销售后，光明同期推出的替代产品。

　　出乎很多人意料的是，上市仅1个月，“畅优”的销售就突破千万元，到9月份，其在全国的市场份额超越了“碧优”，迅速成为益生菌功能型酸奶这一细分市场的领军品牌。显然，光明在终端的强势营销功不可没。事实上，这是更让业内感到吃惊的一点：素来以“温吞”为营销风格的光明，今年下半年表现引人注目：畅优等3个新产品日销量均超过百吨；9月份首次实现月度销售过8亿元，比去年同期增长了1亿多元。

　　而让素以“温柔面目”示人的光明变得如此“凶猛”的“源头”，就是今年2月就任光明乳业总裁的郭本恒。这位笑起来非常温和的中年人，生活中的一大爱好就是“研究兵法”。

　　营销变法

　　近几年，在中国乳品行业头把交椅上坐了10年之久的光明乳业，不仅仅丢掉了老大的位子，还经历了长时间的低迷：在蒙牛、伊利高速发展的过去3年，光明却停滞下来，利润也呈连年下滑的趋势。

　　另一个事实是，近7年来，中国乳业90%以上的新品均由光明首创，其技术实力毋庸置疑——然而，这种产品和技术的优势，却没有给光明带来多少市场。

　　对此，已在光明工作了10年的郭本恒有着切肤之痛。他认为，乳品行业的产品竞争无非两种策略：一种是同质化的产品，要成本领先；一种是差异化的产品，技术或者营销领先。在成本方面，光明和竞争对手差不多；在差异化上做得也比对手强。但是，为什么有好的产品，却没有好的市场表现？“归根结底，就是光明遇到了两个触礁点：营销策划和渠道。”

　　而上任以来郭本恒的一大重头工作，就是采用“高压手段”，以迅速补齐这两块“短板”。

　　3月底上市的“畅优”酸奶，就是“高压手段”下的第一个比较成功的案例。据郭本恒回忆，“畅优”从决定上市，到华东地区的商场超市全部铺货到位，前后用了不到20天时间，这个速度在光明历史上可谓前所未有。郭本恒回忆，“畅优”能够在最短时间内铺到终端，靠的就是硬性执行，“我对营销人员说，要相信自己的策划，产品能否卖出去跟你们没有关系，但是如果终端的陈列、导购等本职工作都没有做到位，就是失职。”

　　在强力铺货的同时，光明为这一功能性新品展开了规模庞大的“7天体验营”活动，承诺参与者体验7天感觉无效即可换货或免费换赠，再配合媒体广告等全方位的市场推广，使得“畅优”销量不断上升。

　　“体验营销、差异竞争”正是郭本恒为光明营销变法寻找的第一突破口。在“畅优”之后，国内第一款“健”字号(属保健品)牛奶，具有辅助降血糖功能的“舒平”同样凭借体验赠饮营销活动打开了局面。而去年年底切入高端常温奶市场的光明“优+”，也找到了牛奶礼盒、高端利乐枕等与伊利的“金典”、蒙牛“特仑苏”差异化的市场空间。但是在力推新产品的同时，为了集中优势资源，光明却在今年砍掉了100多种产品，占其产品线的1/4。

　　郭本恒坦言，在营销上刚刚起步的光明接下来还会尝试多种方式，最终将总结出一套适合公司特点的市场运作思路。“总之，现在允许犯错误，但不允许不作为。”他强调道。而光明在营销和渠道上加大尝试和投入，正在为其带来了惊喜：经过测算，目前光明在营销和渠道上的投入产出比为1∶4，超出郭本恒此前1∶2或者1∶3的期望值。

　　和蒙牛、伊利相比，光明的短板是常温奶产品，而常温产品今年以来的“新气象”对光明来说意义更为重大。上个月，光明常温产品比去年同期增长超过30%。光明乳业副总裁、常温事业部总经理梁永平称，今年光明常温奶的销售额将实现20%的增长，为公司历史最高水平。今年常温奶的净利润可达成翻两番的目标，就在2005年，光明常温奶业务还处于亏损状态。