金星啤酒：从农村包围城市（三）

     三、打造了完整的营销价值链。

     金星啤酒从重构完整的营销价值链入手，从过去重视经销商价值，转向完整价值链的合理设计与打造。加大了各级网点数量，加大市场覆盖；提高了各级网点质量；保证各级渠道的畅通无阻。

     1、 网络结构设计：渠道结构多元化

     第一、湖北大中城市市内采用的是：经销商（物流商）——二批（协销）——终端经销商（二批）——终端直营的渠道策略。

     第二、生产基地附近的家门口市场采用的是：经销商（物流商）——二批（协销）——终端经销商（二批）——终端直营的渠道策略。

     第三、武汉市的郊区采用的是：经销商——二批——终端经销商（终端直供商）——终端的渠道策略。

     第四、距生产基地200公里远方市场采用的是：经销商（物流商）——二批（协销）——终端经销商（二批）——终端的渠道策略。

     2、 网络价值设计：各级通路联动，对比着天威啤酒的价格进行进攻。

     第一、采取了以下措施让消费者愿买。一是质量过硬。二是包装高档化。三是冷冻工程。四是POP高档化。五是社区活动。六是终端抽奖活动让利顾客。七是开瓶有奖。八是促销员推介。九是终端的店招和门头生动化。

     第二、采取了以下措施让终端愿销。一是设计了三类终端：形象终端、销量终端、盈利终端，重视卡拉OK厅终端。二是让利终端：抽奖卡活动。给终端的价要能打动终端。三是反复维护：周期性拜访。四是货铺薄铺快：五是质量过硬：口味适合，包装到位。六是促销到位：明促和暗促相结合。

     第三、采取了以下措施让二批原卖。一是新品比竞争对手天威啤酒利多。二是货铺薄铺快。三是协销员帮其跑单。四是返利政策设计优惠。五是先做直销，建好以后交给二批商。

     第四、采取了以下措施让经销商愿卖。一是新开渠道：继续开发不经销啤酒的经销商做啤酒。二是做好服务，解决经销商的五大不满：质量，返利，回瓶，回盖，助销。三是货铺薄铺快：绝对不再搞几赠几的经销商促销方法。不把大量的货压在经销商的库里，成为即期品。四是协销支持：把给经销商的费用支持转为人的支持。开好乡下订货会。风险我担，钱你赚。五是新品利润空间大。六是重诺守信：促销政策设计做到了基本合理，再没出现对经销承诺不兑现的情况。七是经销商转型：在城市里把一批改造为金星啤酒的特流配送商。重点帮扶二批（终端直供商）的铺货和维护。八是返利：要针对天威啤酒经销商和金星啤酒现在经销商的不满来做，对业绩突出和守纪的经销商可以做月返。九是重点防止和打击了窜货砸价。

     3、 价值链保护。

     第一、批号查核。最省力而又有效的做法是对经销商所进货的生产批号（日期）进行登记。将产品批号精确到秒，并增加专职人员进行登记，以利于查证。这是一种事半功倍的方法。

     第二、出台处罚制度。制度面前人人平等，出台了专项制度，明确了处罚标准，基本上做到了公平、公正、公开，可有效消除了关系网的不利影响。

     第三、明确责任，建立销售部自查机制。明确销售部门的全体人员对窜货砸价问题的直接责任，业务员对区内的窜货砸价负首要责任。不仅不能向其他区域窜货，同时要对区内发生的窜货砸价问题进行调查举证是业务人员的职责所在，对监控不力者、营私包庇者采取罚款、停职等措施，并将对窜货砸价的管理效果同考核挂钩。建立合作商进货异动分析机制，及时发现不正常现象，并及时反馈给查核部门。

     第四、设立窜货砸价管理小组。由督导部等成立了专门小组，对销售人员管理窜货砸价情况进行督导和检查，对举证的资料进行核实评估，保证自查机制的效用。

     第五、控制货物流向流量。业务人员认真填写合作商、小二批的货物流量流向表，严格检查，上报公司，统计分析，由窜货砸价管理小组抽查监督。

     第六、严肃处理，通报各方。对于查实的窜货砸价行为，追究相关方责任，采取停职、停货、取缔合作资格等措施，并形成文件进行通报全公司及合作商。

     第七、偏远农村市场仍用多标管理方式。

     农村市场采用了标上标记来区分，“窜货砸价”被称为快速消费品的“癌症”，一旦发生，危害极大，且极难根治。严重的窜货砸价，将导致批发商无利可图，从而导致市场价值链（利益链）中的重要一环的断裂，并迅速导致市场的全面崩溃。金星啤酒坚持守区守价的策略，确保了价值链（利益链）的合理性长期存在，建立畅销和长销机制，抵御了竞争天威啤酒的解反击！


     四、提高管理水平。

     金星啤酒湖北分公司提出了：“让管理成为金星啤酒核心竞争力，向管理要效益，通过管理占市场”的口号。 金星啤酒从过去的内部管理问题外化为市场问题，转向了内部有效管理外化为市场业绩。管理从粗放化，走向了精细化。湖北分公司做成了金星啤酒的精细化管理和深度分销的样板田。

     1、 完善了组织体系。

     第一、成立了市场部。在原广宣部的基础上成立市场部，强化数据收集和营销分析职能，解决决策参谋职能；

     第二、强化督导部。把原销售督导部提升为分公司督导部，直属总经理领导。由湖北分公司督导人员和联纵智达专家共同组成。主要职责三项：一是对工作进行培训扶导；二是了解信息，以便快速跟踪决策；三是对各重点工作进行监督。

     第三、分解生产部。把原生产部进行了拆分。

     第四、设立协销部。在重点市场建立强有力的深度分销区域销售组织与管理运作体系。县级以上城市市场协销到终端，乡镇协销到二批商。1-2个经销商必配一个跑单员，由经销商和分公司双重管理。以抗衡天威啤酒在县级市场的人海战术。在局部以更大的人海战术对抗人海战术。促销员由协销部管理。

     2、理顺了内部关系。

     第一、理顺了总部与分公司的关系。总部严格树总经理的威信与权威。总部可以越级检查，但没有发生过越级管理的现象了。总部只管分公司班子团结不团结？方向对不对？关键工作抓得到不到位？等重大问题。

     第二、各部门的统筹协调。加强采购、销售、生产、财务等计划的协调性。特别是销售计划与生产计划的协调，以解决酒质问题。完善职责与职能、流程。

     第三、对窗口部门进行了整改。通过对窗口单位的整改，建立健全了服务单位、窗口单位、配套单位的联动机制。