达利模式，导向成功还是失败？（二）

　　速度曾经是中国企业制胜的法宝之一，但现在，对达利这样已有相当规模的企业来说，ＣＢＣＴ李志起品牌营销机构的观点是，必须要及早重视发展模式的转型，那就是从一味求“快”，还要重视求“好”，才能为企业的长久发展奠定基础。毕竟，流星企业的命运肯定不是达利投资者所希望的。

　　在CBCT李志起品牌营销机构看来，快速消费品领域从来都是“铁打的营盘流水的兵”，产品可以不断推陈出新，但真正能让消费者放心和信任的只有“品牌”两个字。

　　尽管，“品牌”已经是食品饮料企业说得有点滥了的两个字，但关于品牌的真正意义和运作要求，又有多少人深谙其味呢？我们是否只将品牌当成一个虚幻的光环，而不是一种可以实施的模式呢？

　　举个简单的例子：

　　去年以来，达利（达利园）的食品质量问题曾连续被媒体曝光。2006年11月3日，沈阳中学生在达利园派中吃出水银，达利园厂家称不可能，事情未予解决；时隔不足一周，达利园派吃出鸡蛋壳，事情未予解决；2007年3月末，达利园食品吃出铁片，厂家要赔偿更多产品遭拒绝，事情未予解决。

　　由此看来，达利并没有把品牌的危机公关看作一回事儿，没有觉得这样的事件（即使可能是一些非典型意义的、个别的事件）会对自己的品牌造成多大的影响。也许这样的事情每个食品企业都会碰到，但ＣＢＣＴ李志起品牌营销机构注意到，最近两年来达利频频被曝光的食品安全危机已经不少了，这本身就很能说明问题——为什么偏偏是达利被曝光而不是其它家呢？

　　达利对品牌的重视态度由此可见一斑。而有同样经历的、遭遇针头门事件的百事可乐的处理措施，则是第一时间请媒体参观工厂，使媒体亲眼见到百事可乐的可靠质量，由此消除了媒体和公众的疑虑，消除了危机。所以，百事可乐至今仍然是一个被消费者所认同，并且习惯于接受的品牌。

　　还有，仅有一个单品的王老吉好象也比达利更重视品牌的系统运作。ＣＢＣＴ在研究中发现，在王老吉的成功的背后，不仅仅有一个产品价值的良好定位——凉茶饮料，可以下火；还有广告传播的有效推广——怕上火，喝王老吉；还有终端的精耕细作——每一个卖饮料的商家，都能看到王老吉的身影……王老吉的成功，在于它在努力把“王老吉”三个字视为一个整体的品牌，并且不断地强化王老吉的这一专业、清晰的品牌形象。而达利虽然产品众多，蛋黄派、薯片、饼干……但所有这一切都好象仅仅是在做“加法”，不断地简单重复，不断地摊大饼，却没有发生出现乘积倍数的裂变式效果，因此，今天，达利也仅仅还是达利，而没有成为这个行业真正的领军性品牌。

　　试想，如果有了一个真正出色的品牌，达利的系列饮料上市，是否会更加顺利些呢？