——传统渠道向现代渠道的转型策略
组稿 栗娟
特邀嘉宾 小洋人生物乳业有限公司销售部部长 王振华
雅客（中国）有限公司销售总监 林德殿
CBCT李志起品牌顾问机构董事长 李志起
食品行业里不少企业都是从流通起家的。但是近几年来，或是迫于传统通路利润大幅减少、恶性竞争充斥、假货泛滥等因素，或是出于提升品牌形象、扩大市场空间的目的，他们中的一部分开始渴望向现代通路跨越。
对于这些企业而言，此举无异于“鲤鱼跃龙门”，转型的挑战相当大，需要开发适合现代渠道销售的产品组合，选择专业的现代渠道合作伙伴，组建专业服务现代终端的销售团队，成立有规划统筹协调指导经营能力的KA渠道经营部、制定合理高效的行销推广策略等全方位的配合。
KA龙门有多高？
传统通路比较粗放，以大流、大通、大广告为主要特征。企业只要管理好经销商、杜绝串货、制定并监控价格体系，再加上相应的广告投入，整个链条就基本上不会出现大问题。
相比之下，现代通路出货集中、单点产出量大，对企业的要求高出很多：第一，人力资源的扩充。以前流通渠道可能只需要5个人就能在全国获得几个亿的销售量，而KA则至少需要几十个，甚至几百个人才能保证各个环节的正常运转。第二，配送能力的提高。现代通路对配送能力要求很高，一般来讲，今天订货，明天就要求送到，如果企业的相关人员和硬件没有到位，就无法满足KA大量的送货需求。第三，理货能力的加强。KA在理货方面要求要比流通高出很多，企业就不可能像做流通的时候那样出现商品摆放不整齐、商品上有尘土等情况， KA还会要求企业配备专门的理货员，这个工种要相当了解超市、并能与超市维持良好的客情关系。第四，促销力度的加大。流通渠道很少促销，而走KA时不仅要搞产品自己的主题促销，还要配合超市促销。第五，费用的大量投入。KA的运作成本要比流通高出至少20个点的费用，这笔钱的绝大部分是被花在了人员和终端上。
由此看来，流通企业如果打算向KA转身，就必须要充分考虑到即将应对的变化，以自身的全方位提升来应对KA越来越严格的要求。
KA龙门怎么跃？
河北小洋人生物乳业有限公司的“农村包围城市”策略在业内具有典型的示范作用。我们先来看以下两组镜头回放：
镜头一：
时间：2002年3月 地点：山东某地级城市
调查内容：小洋人产品的铺货率、消费者对品牌的认知度
调查结果：流通渠道铺货率：81.2%
KA大店铺货：30.4%
消费者对小洋人的认知：小洋人=袋奶=农村低档=小孩喝的
镜头二：
时间：2007年3月 地点：山东某地级城市（同一城市）
调查内容：小洋人产品的铺货率、消费者对品牌的认知度
调查结果：流通渠道铺货率：85.3%
KA大店铺货：90.7%
消费者对小洋人的认知：小洋人=妙恋=有点档次=年青人时尚饮料
上述数据显示出5年来小洋人取得了市场的迅猛发展，在保持流通渠道稳步发展的同时，还成功地进入KA渠道，顺利地完成“鲤鱼”的“龙门”一跃。下文我们就以小洋人生物乳业有限公司为主要事例，来阐释企业在转型时应该具体从哪些方面着手：
突破产品的天花板
如果把市场比做一座堡垒，那么产品就是攻击这座保垒的武器。要想成功从流通到KA转型，企业就要注意产品与通路的匹配度。流通的产品往往不适合KA的销售，这就需要企业了解城市消费者的特性，让产品顺利与城市消费者对接。一方面，他们往往喜新厌旧，企业就必须有一系列可运做的升级产品，同时还要注意在品种和口味上多样化；另一方面，他们不仅仅要求产品的质量，还有知名度、内涵等很多附加值。
小洋人在2001年左右，主要做的是袋奶、果奶等一系列的二三线市场流通类型产品，当时在华北的流通市场产品一直供不应求。但是考虑到依靠现有的产品无法实行进军一级市场的战略安排，为了进一步扩大市场份额，实现品牌升级，企业在2003年推出了透明装的果乳饮料——“妙恋”，产品以全新的名称和形象推出，并辅以时尚的概念，彻底摆脱了原来在消费者心目中小洋人就是流通产品的固有印象，打造出城市消费者喜爱的具有营养和时尚双重特性的产品。事实证明，小洋人公司正是依靠这支产品从农村走向了城市，从农村的小卖部走进了大城市的大卖店。
销售管理体系破壁
转型就意味着销售模式的变化或升级，那么，合理高效的销售过程管理随之升级，构建起基于目标管理为核心的管理体系，建立命令管理链，业责任务链、渠道管理链、品牌推广链等几条主线，管理出效益，转型中不可忽视销售管理体系的完善。在这一点上，企业可以针对自身的实际情况制定战略方针。
小洋人在推出新产品，运作KA店等终端时，考虑到新经销商对公司了解不多会带来忠诚度不够等风险，于是还是依靠了原有的经销商（即城市经理）队伍。公司一方面通过营销会议及组织专家培训等形式，对经销商的经营理念进行提高，另一方面，在前期对重点市场公司安排业务能力强的区域主管进行协助，以点带面，成功一个推广一个。同时公司推出对经销商的新要求，运作KA店是一个必须达到的标准，后推前拉，在很短时间内，完成了销售管理体系的转型。
华龙集团在推出主攻城市的产品——今麦郎时，并没有选择原有的经销商，而是另起炉灶，为新品重新寻找了经销商，他们熟悉现代渠道的运作，并且拥有成熟的销售网络，这样一来，就与企业原有的经销商网络形成了有机的互补，节省了大量的人力、物力和时间，为今卖郎迅速占领现代通路奠定了坚实的基础。
不少企业在转型的过程中由于忽视了销售管理体系的建设，让产品陷入了尴尬的境地。当初福建海新在推出泡吧系列产品的时候，就将产品定位在现代通路销售，但一直没有质的突破。究其原因，主要还是因为企业缺乏全面的管理能力，KA与企业原来流通的运作方式完全不同，企业管理人员的思维、工作的重点也都不一样了，但是企业里面还是以前做流通的那些人同时运作商超，但是流通能够起量，更能给管理和销售人员带来直接的利益，因此大多数人还是把主要精力投在传统通路，产品因此而裹足不前。
运做环节的全程控制
当经销商从流通转变过来，公司开始运作KA店等终端后，企业还应该做哪些工作呢？答案就是环节控制、费用控制和事后控制。
在环节控制方面，小洋人公司充分发挥公司特有的连锁店管理体制，在公司到连锁店再到市场这个环节上，充分发挥各连锁店这个环节的作用，由各个区域的连锁店经理对辖区所有的KA店负责，在规定时间内，必须达到一系列标准，否则就按照能力确定管理面积，而公司不再介入，直接针对KA店，这样各连锁店感到了紧迫感，接下来积极的开展工作，在费用节省及日常维护上起到了显著的效果。花小钱，办了大事。
在费用控制方面，运作KA店的担子不能压在连锁店一个人的肩上，公司应当给予足够的资金支持，那么，这笔费用应该从哪儿来呢？公司追加？面临营销成本的增加，行不通；减少连锁店的利润？显然也不现实。只能向市场要销量，从销量中要费用。小洋人公司在不对市场形成大的影响下，对产品进行了价格调整，形成了一笔可观的费用。这笔费用又该如何用呢？小洋人公司并不是像一些公司的那样，你打申请，我来批准，而是引导各连锁店的先期自主投入，要想支撑这部分费用，你必须有相应产品的销量并且还要对费用定期结算。
在事后控制方面，小洋人公司建立了一套监督体系，一方面各连锁店自查，同时公司进行电话调查及安排专人市场调查，对于出现的细节问题，及时处理。而对于恶性瞒报、虚报的，一经查出，严肃处理。
全方位气势的营造
孙子兵法曰：“激水之疾，至于漂不者，势也。”湍急的流水，飞快地奔流，以致能冲走巨石，这就是势的力量。企业在市场竞争的商战中，只有占有优势，才可先声夺人。所以企业无势者需造势，无力造势者需借势，有势者需用势。 商战同样需要造势。从流通到KA等终端的运作，企业需要造势以提高知名度，以势为其鸣锣开道；不造势，KA等终端视而不见，造了势，就可能击破KA店这座堡垒。因此企业需要在天上、地上和店里共同造势。天上指的电视广告，地上的指市场的铺货率。电视广告天天打，消费者肯定会到店里询问；市内其他一些终端里都有货了，而且卖的不错，经销商就没理由不进货。只有这样，才能提高品牌的知名度，提高与更多KA店的谈判力度。小洋人正是重视了气势的营造，为成功转型打下了坚实的基础。全国各卫视频道及央视的广告播放，从早上一打开频道，不管你看哪一个台，都能看到小洋人的广告。店里指的是终端展示及相关促销，在KA里，产品有几个大堆头，又在搞促销，再配合上外面的路演，大街上开过有产品广告的公交车——如此势气，KA店何以不进货？仁者见仁，智者见智，这里所说的造势并不完全依靠钱堆积起来的，更需要的是企业的统筹安排，财尽其用。
鱼与熊掌兼得
企业从流通到KA的转变，是一个系统工程，需要企业做大量的多方面的工作，其实流通与KA并不是水火不相容的，传统渠道依然具有许多优势，比如，现金极其顺畅，三四级市场产品覆盖率高，市场份额依然巨大，市场运营费用极低，企业营销成本较低等等，实际上，企业在制定现代渠道经营策略与传统渠道经营策略是需要复合的。
做KA等终端给企业带来是面子，而企业的真金白银，大多还是来自于流通等渠道，因此千万不能顾此失彼，鱼与熊掌兼得，企业才能在跃过龙门之后自在遨游。 |
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