从公司化到企业化――超级经销商的发展之路

思卓营销咨询有限公司董事长　　　刘彬

      超级经销商将成为未来酒类市场竞争的主角,经销商的整合速度显然比品牌的整合速度要快得多。很多区域市场已经形成了两三家大型经销商寡头竞争的格局，不少跨区域的超大型经销商已经出现并快速发展。从增长率而言，这些大经销商的发展速度远远超过酒类企业，经销商群体的两极分化越来越严重，超级经销商将成为未来市场竞争的主角。
       超级经销商时代的到来是必然趋势。集中度越来越高是行业竞争和发展的客观规律。流通行业由于进入门坎低，早期竞争不激烈，长期处于经销商数量多、整体素质不高的低水平竞争状态。然而，多年的缓慢发展，竞争越来越激烈，部分优秀经销商已经完成了资本积累和初级发展阶段，新人才、新观念、新资本也纷纷介入流通领域，加速了经销商的洗牌，使经销商的集中度迅速提高。可以断言，未来只有两种经销商能够稳定盈利并保持发展，一种是规模领先者，也就是超级经销商，他们将垄断上游企业和下游通路的优势资源，获最巨大回报；一种是专业化，即在某一方面拥有不可取代的优势（例如特定消费群体的团队、特殊终端渠道的建立等），也能够获取高额利润。
       那么，超级经销商未来的盈利模式会不会发生根本的变化，会不会象发达国家那样，分化为大型物流商和大型分销商呢？我认为不会，在未来十年，中国的经销商将拥有比发达国家的物流商更大的发展空间和更多的盈利机会。发达国家经销商之所以分化为大型物流商和大型分销商，是因为其市场高度发展，已经进入品牌竞争阶段，生存下来的企业大都是超大型企业，大都建立了规范的终端通路管理体统，终端建设和管理已经由企业完成，因此经销商主要功能就是物流和分销。而中国的酒类企业，虽然集中度逐年提高，但是，从市场环境来看，中国区域市场大且区域之间差异大，企业要完成全国统一的规范的通路管理短期内是不现实的。企业发展来看，领先的酒类企业大都是历史悠久的国营企业，营销管理水平相对落后，要建立现代化的营销管理体系尚需求相当长的时间，只有借助优秀的经销商性才能完成全国区域市场的扩张。因此，超级经销商在网络经营、市场运作、品牌管理等等方面均有可能与企业形成互补性合作，从而获得较大的获得能力。
      一、 从公司化管理到企业化经营
      超级经销商该如何发展，走向更长久的成功呢？从公司化管理到企业经营的转型是超级经销商的发展之路。回顾中国酒类经销商的成功之路，大致分为三个阶段，即胆子制胜、点子制胜、终端制胜。第一代成功的经销商依靠的是胆子，即敢于投资拿到不错的品牌，都能够赚钱；第二代成功的经销商依靠点子制胜，即把握厂家政策，依靠厂家支持发展；第三代成功的经销商靠终端制胜，即建立直销队伍，实施公司化管理，建立终端网络取得领先。随着产品导入期越来越长，终端投资回报率越来越低，厂家的操作理念不断更新，经销商的竞争进一步升级，公司化的规范管理和终端执行力已经不能够保证经销商的持续领先，经营思路、管理系统、人力资源成为经销商发展的基本要素。因此，企业化经营成为经销商发展的新课题。
      大型经销商要实现企业化经营，就要具备五种能力：战略规划能力、组织管理能力、人力资源管理能力、品牌经营能力和资源整合能力。
      首先，超级经销商要具备战略规划能力。公司化经营重视短期的发展和盈利，而企业化发展更强调未来的盈利能力和培养核心竞争力。超级经销商要实现更长久地领先，就要制定整体战略规划，了解行业环境和发展规律，以及公司在行业的位置和角色，找到企业的核心优势，并依据核心优势，整合资源，制定长期的发展目标，逐步强化核心竞争力。清晰的战略规划不仅能够帮助经销商将有效资源集中于最有优势的领域，而且能够带领员工建立共同的愿景，增强企业的凝聚力，形成独特的企业文化。
      第二，超级经销商要具备组织管理能力。执行力是决定竞争胜负的直接因素，而组织管理能力又是决定执行力的直接因素。公司化管理强调分工和规划管理，而企业化管理就要围绕战略规划，强化的核心业务，建立相应的组织架构和管理系统。例如，如果核心业务定位成为品牌运营商，就要强化品牌策略部门和经销商管理部门的建设，并根据不同的品牌建立独立的运营部门；如果核心业务定位成为终端运营商，就要根据不同的终端建立专业化分工的管理团队，并强化终端分析和检查系统的建设。
      第三，超级经销商要具备人力资源管理能力。公司化管理单纯地强调执行力，只要加强管理就能实现。企业化管理不仅仅强调执行力，而且强调团队的专业素质、学习意识和创新精神，就要用发展的眼光，用专业的手段，将选拔培养优秀的人力作为公司的第一要务。这是企业长久发展的根本。
      第四、超级经销商要具备品牌经营能力。不少超级经销商通过自主品牌扩大发展，却因为不具备品牌经营能力，而遭遇发展瓶颈。对于超级经销商而言，要想掌握更多的话语权，就要具备品牌经营能力，通过专门的品牌管理部门，制定科学的品牌定位和发展规划，并根据品牌的不同阶段制定相应的营销策略。
第五、超级经销商要具备有资源整合能力。经销商发展的初级阶段，依靠单打独斗，自身的操作能力至关重要；而超级经销商进入了企业化经营的阶段，经营的就不仅仅是生意，还是一个庞大的资源平台，需要更开放的心态更高超的资源整合能力，实现多赢，从而更强大。例如，向上游整合厂家和品牌的能力，依托品牌争取更大的发展空间；下游整合分销和终端资源的能力，形成相互依存的合作伙伴；此外，还有金融部门、相关产业合作、跨区域的联合体等等横向合作，都能带来无限商机。
       总之，大多数酒类企业的营销管理尚不完善，经销商整合方兴未艾，超级经销商运用企业化经营的思路进行战略规划，不断提升核心竞争力，就能够赢在未来。