（一）新产品，如何快速突破市场

　　对于食品企业而言，这是一个新品导入期越来越长、产品生命周期越来越短的时代；这是一个前期投入越来越大、后期收获却越来越小的时代；这是一个同质化越来越严重、创新越来越难的时代；这是一个产品越畅销、死得也越快的时代……
　　此时，不能恋战，恋战就等于失败，市场必须快速突破。若想快速突破，首先必须立足于品类，如果说品类是炸药，那么品类资源就是引线。品类设计的第一步是打造行业领先的品类概念，第二步就是引爆品类，即要找到品类爆发的临界点，让品类在短期内迅速达到它的沸点、极限。同时，还要注意集中资源，快速把它点火引爆。

单品突破，一剑封喉
　　在上市之初，产品线组合方面患多不患精。要充分利用单品突破的威力，即要充分利用拳头产品带来的冲击效应，迅速打开市场。
　　首先，在进入市场之初，由于消费者基础比较薄弱，企业的品牌影响力和号召力还未建立，往往没有能力同时运作“多产品、多渠道”。有效的方法是，选择一个比较成熟、高性价比的核心产品（或产品系列）进入市场，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，从而在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入。而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
同时，由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。否则会导致营销资源与精力的分散，从而导致任何一款产品都不能上量，也不能形成热销局面和区域竞争强势。正如在策划北京红了网络休闲饼干时，采取的就是利用“网络饭饭”这一单品去切开市场，以求提升品牌形象，打开市场销路；同时，利用“心里有茶”随后跟进，去求量。

集中资源，快速突破
　　现在大部分企业在配置资源方面，已经习惯了三种惯性模式。第一，按现有销量配置资源；第二，销售包干制；第三，单纯依靠经销商。这三种模式一旦成为惯性思维，企业要快速突破就很难。
　　首先，一般的企业都是按现在的销量配置资源。比方说企业最初设定的目标是二三十吨，现在的水平就3吨，就考虑先按30吨来配置资源，集中开发该市场，过不了一两个月，市场就快速做起来了。然后，企业就要马上把大部分人撤回来，去开发别的市场，只留1到2个人去做市场的维护工作。也就是说，企业采取的，都是按销量配置人员的方式，哪个市场销量越大，放的人越多，哪个市场销量越小，放的人越少，这是一个误区。
　　我们应该按照相反的方法去分配人员。雅客当初为了快速启动市场，进行了大量且迅速的网络更新。以前全公司及所有分公司的职员，营销部分只有200多人，后来突然增加到610多人，而且这个数字还一直在上升。雅客有一个计算时间的模式——在晋江这个地方，可以说晚上十点楼上一个广告牌要更换，半夜十二点这个广告牌就更换上去了。因此新增的400多人的培训，雅客在7月份一个月之内就全部实现了。这就是速度。
其次，现在大部分企业都在采用销售包干制。包干制相当于能人模式，你找几个高手，把市场交给他，多给点钱，他自己就能做起来。所以很多人认为企业做不大是因为手下的能人太少，这是错误的。团队里虽然个个都很平凡，但大家合到一起，就会成为一个很可怕的团队。
　　再次，快速突破市场，也不能单纯地依靠经销商去做市场，而是厂商推着经销商共同做市场。雅客当初就是派出大量销售人员下到一线，亲自协助经销商的分销招商和终端工作，再加上央视的高空拉动，极大加快了终端的销售速度。通过库存调查发现，雅客当时的库存只有8％。货到了经销商仓库里，没有到消费者的手上，都不能算销售出去了。我们必须帮助经销商把货铺到二批和终端那里，再协助经销商把货销售出去，市场才能真正呈现良性发展。