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我们所指的中型经销商，应该符合以下几个方面的标准：一、摆脱了“几个人、几条枪”的创业阶段，步入公司化经营。二、在产品构成上，产品品类至少在两个以上，以这样的组合来寻求风险的最小化和利润的稳定。三、在流通、餐饮、商超环节，无论是开发还是管理都有自己明确的思路和清晰的做法。四、每年的营业额在1000万以上。对于处在发展阶段的中型经销商来说，一方面要靠好的品牌，优化渠道、创造利润，另一方面需要提高管理水平，为进一步跨越夯实基础。因此，左手品牌，右手管理成为中型经销商的生存法则。
和品牌捆绑在一起
在品牌的选择上，很多小经销商是“品类杀手”，什么好卖卖什么，什么能卖卖什么。而大型经销商依靠大品牌崛起之后，拥有了更多的话语权，甚至拥有了自己的品牌，走上了品牌运营道路。对于中型经销商来说，对品牌的依赖性比较强，需要和品牌捆绑在一起，通过自身的努力和厂家的支持，打造一个优势品牌，并通过这种强势品牌的打造，进一步巩固自己在当地市场的网络，这在市场日益难做的情况下显得尤为重要。和品牌捆绑在一起，首先是选择一个好品牌，其次才是倾心投入。那么，如何选择一个好品牌呢？
一、根据市场选品牌。在发展初期，经销商是有什么就卖什么，渠道从上向下。随着规模的壮大、网络的健全，经销商需要的是一个畅销、长销的品牌，因此在选择品牌前，经销商需要了解消费者，做详细的市场调查。安徽淮南的金鼎成商贸公司选择一个品牌就很严格，可以说是仔细审核、严格筛选。任何一个新品牌进入金鼎成，首先要经过四位业务经理的第一轮审核，然后公司派人到市场上进行调查，看市场接受程度怎样，发展潜力如何，然后经过四位业务经理的第二轮审核，最后决定接还是不接。
二、一流品牌和二流品牌缺一不可。一流品牌就像敲门砖，是市场竞争的利器，是经销商公司的必要品牌组成，而二流品牌就像加速器，是企业的主要利润来源，而且还能锻炼营销队伍，提高运作能力，也是必要品牌组成。一流品牌在前期可能并不一定给经销商带来实质性回报，而公司又想要快速发展，怎么办呢？那么，经销商可以通过运作一些短、平、快的二线品牌来弥补利润的不足，以增强资本的原始积累，因此一流品牌和二流品牌是互补的。
三、选择一个长命品牌。有些经销商手里代理的是短命品牌，在终端也只能联合厂家利用有限的资源进行疯狂的抢占与掠夺，最后算下来对有利于自己长期发展的资源没有任何积累。作为中型经销商要想获得持续发展，一个重要的前提就是选择一个长命的品牌。实际上，一些短命品牌有很多征兆，例如产品包装没有特色，口感一般；企业不注重市场的培育，掠夺式开发市场，这主要包括以下几种情况：1.窜货乱价，无法维持区域市场正常的价格体系。2.厂家强行压库，造成周转资金严重不畅。3.只注重短期业绩及回款，造成经销商在后期的管控和投入上难以跟进，造成品牌速死。4.招商时厂家广告夸大其词，有圈钱嫌疑。5.厂家的合同出现前后矛盾，虚词假调居多，实质内容偏少，有合同陷阱。6.厂家承诺的广告、合作形式、终端开发力度等都赋予较重的短期色彩，甚至不能兑现。
选择好一个品牌，就要把自己和品牌捆绑在一起，经销商除了要集中自己有限资源发展品牌外，还需要跟上厂家发展的思路，以及厂家提出的新要求。例如在目前厂家不但要求经销商具备独特的营销理念和销售方法，在卖出更多商品的同时，还要求经销商准确地搜集当地的消费资料，判断当地消费者的需要，并将这些资料及时反馈给厂家。作为经销商如果不及时调整自己的经营思路，那么就有可能被厂家、被市场所淘汰。
加强管理，凝聚发展后劲
规模小时，经销商自己可以承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。就像开车，在山间小路上开时速二三十码的拖拉机和在高速公路上开时速为200码的宝马，对技术要求是大不一样的。虽然都是从开拖拉机这步发展起来的，但不能总把开拖拉机的这套直接套用到开宝马上去。
此外经销商和品牌捆绑在一起，习惯了在企业的指导下工作，如果失去了品牌的依靠，经销商就面临困境，例如在2006年4月份，张裕公司改变经营策略，在烟台、威海地区实行直销，取消经销商代理制。由于事出突然，一些经销商没有品牌可做，一下变成了光杆司令。目前，随着企业营销转向和市场环境的变化，经销商必须有防范风险的意识，其中最关键的是加强自身的管理水平，来应对各种突发情况。
在经销商的管理内容中，有三项比较重要，一是管理模式的突破，二是员工的稳定性，三是下游分销客户管理。
一、变革家族式管理体制。在经销商公司创立初期，家族式管理体制有利于大家同心协力开展工作，但随着业务范围扩大、公司实力壮大，家族企业的弊端就会显现出来，例如责任不明确、权力范围模糊，个人行为、能力对公司的制约、影响过大。兰州义顺公司也遇到了这样的问题，为了公司的健康发展，从1996年开始，公司总经理张秉庆尝试引入现代管理理念，逐渐形成了董事会制的决策机制。董事会制定了一系列制度，各董事间也达成协议，对义顺的发展、解散、结束等情况出现后董事会成员的责、权、利都做出了规章性的限定和保证。对董事个人股份的继承、赠送、出让等问题上也做出了明确的规定。张秉庆举了个例子说，“你要向我借钱，一两千我还可以做主，再多就要董事会通过了。虽然是我自己的钱，但如果我使用不当，会牵一发而动全身。对公司不利的事，每个董事都要三思而后行。”
二、让员工成为自己的“老板”。内部管理一直是令多数经销商头疼的事情，尤其是员工的凝聚力问题。打造一支有战斗力的团队，是经销商公司获得持续发展的保证，也是很多经销商老板的愿望。青岛欧亚公司经理李健是这样处理这个问题的。在公司做大之后，开始引入了现代企业股权体系，推行员工“老板制”，也就是让公司的骨干人员独立负责公司各个相关项目，自主决策。比如有员工专门负责酒店渠道的，所有的费用支出与销售收入都由责任员工一手决策。这些措施极大地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力。
三、分销商的两种管理形式。分销商的壮大与发展，直接关系到整体销售网络的成长与发展。目前对分销商的管理，主要有两种形式：一种是区域保姆式的协销，一种是成立分销商联盟。山东临沂龙兴商贸对于分销客户的管理，主要采取联盟的形式。在发展初期选取有较好的销售能力，信誉良好，有资金实力的六家大户组成了联盟，由这批分销商自由推荐设立了一位年龄比较大且有影响力的人做盟主,其主要职责就是市场管理与监督，后来根据市场需求，联盟又增加了两家成员，数量增加到八家。为了保持联盟的稳定性，除了传统的客情维护之外，龙兴公司还有一套严格的市场管理体系。只要按照龙兴公司制定的价格体系执行，完成任务的商家就可享受丰厚的返利和暗奖，而如果查出卖冲货和假货，就要扣除奖励而且除名。
不可否认的是，很多大型经销商都是靠着一个品牌的发展而崛起的，对于发展中的中型经销商群体来说，仍然需要一个甚至多个好的品牌，来为自己夯实网络。同时，随着品牌的增多，经销商需要一个科学、完善的管理制度来保证所代理品牌的畅销和长销。左手品牌，右手管理，二者相辅相成，缺一不可。 |
