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赚员工的
如何激发员工的积极性，减少员工的流失率，是经销商面临的一个重要问题。实际上这些问题，主要是员工缺少发展空间。如果实现和员工的利益捆绑，一方面给员工一个自主发展的空间，提高其积极性；另一方面产品销量提升了，经销商获得的利润也就增加了。
【机 会 点】员工的创业心理
【利润来源】员工承包所带来的销量增长
【操作案例】
安徽安庆南汇贸易公司是一家以粮油、调味品经营为主的经销公司，与其他粮油经销商不同的是，这家经销商业务发展方式不是常规的开发下线客户和终端的办法，而是把自己的员工发展成下线客户，从而建立起一套全新的业务运营模式。
南汇公司的胡老板原来只是做个二批商，经过几年的努力,南汇公司已经是皖南地区最优秀的粮油经销商之一。但随着公司的不断发展，胡老板却发现了一个令人头痛的问题，公司的员工都变得很安逸，虽然销售人员的销售定量基本完成，可原先创业时的工作劲头却消失殆尽，整天一副懒洋洋的样子，而且三天两头地走人。经过调查发现，那些开始跟自己创业的业务员，感觉到有当元老的资本，自然工作不努力，而新来的员工因此觉得没有发展空间。
于是，胡老板开始制定一系列的业务管理制度，可是业务员对这些制度的接受度很差，始终提不起来员工的劲头。于是胡老板开始考虑一种全新的管理模式，把公司的产品按照新老产品进行划分，老产品继续使用现有的业务管理模式，而新产品则采取全新的业务模式，进行员工承包模式。也就是在现有的员工中发展二批商，从南汇公司所属的安庆和铜陵市场中提取出六个业务区，每个区设置一个独立经营门市部，进行内部招标承包，成为专署二批商，取代现有的二批商，直接操作终端。然后胡老板给每位业务人员十万元的启动资金，当然这十万元不是给现金，而是从每位业务员的十万元启动资金里先划出租营业门面和购置送货用电动三轮车的费用，再把剩下的八万多块钱折成货物，最后销售利润归承包的业务人员所有。
这个办法实施一个月后，局面大为改变。六位承包区域的业务员积极性空前高涨，每天忙着开发零售店和团购客户，还把家人都发动起来，一起开发客户和送货。随着业务量的上升，胡老板原来所提供的八万来块钱的周转资金显然是不够了，于是业务人员纷纷自己筹钱，这样胡老板又解决了一个业务量膨胀后带来的资金周转问题，销量大幅度提升了。下一步，胡老板打算进一步扩大业务承包的范围和区域，同时建立市场服务机构，专门为这些承包的业务人员提供支持型服务，进一步巩固合作关系。
【模式总结】
这种员工承包的业务管理模式并不是适合于所有的经销商，尤其是对业务人员了解不够，对行业把握不到位的经销商。在进行具体实施时，有几个方面特别要注意：
1.能放还要能收。市场归根结底还是经销商老板的，把市场放给员工做，其实也是在给经销商老板做市场，只不过换种形式罢了，出于安全考虑，放给员工的前提是要确保能收回来，这就需要经销商在把市场放给员工前，做好相关方面的安排和对接工作。
2.员工的担保制度。与员工的承包式合作，不可避免地要出现一些大额的财务往来，为了安全起见，要求承包员工有担保手续是必须的。
3.保障支持系统要到位。员工毕竟比不上老板，在生意运作方面还欠缺很多，作为老板，给予必要的支持是应该的。
4.分步骤实施。进行内部员工承包，应是分步骤实施，不可把所有业务人员都变成承包者，而应是逐渐扩大承包员工的数量。同时，在所承包的产品、区域、通路上也应该有所划分。主要是把一些新产品、新通路作为承包的重点，现有运作成熟的老产品，则没有太多的承包价值。（作者为上海森潘企业管理咨询有限公司经销商项目顾问）
编后：
除了卖产品外，经销商还可以卖“市场”。这个“市场”指的是自己的网络、人脉和经验。经销商完全可以从自己的事业及个人基础出发，主动发现新的盈利模式，在市场经济的环境下，缺少的不是赚钱的机会，而是发现赚钱机会的眼光。（编辑：刘会民） |
