|
同行们是这样评价青岛北方国贸名酒销售公司总经理刘清法的，“老刘做生意信誉好，没欠过我们的钱；经营思路比较新，总能比别人快，因此将近十年来，他公司的销售额总是稳中有升。”
当记者把这些评价转述给刘清法时，他说：“现在经销商的生意难做了，要应对厂家、终端的挤压，还要面对同行的竞争，这就要求经销商转变思路，一是要讲诚信，树立良好的口碑，这样才有人和你做生意；二是要动脑子，以前是总想着自己怎么赚钱，现在要想怎么替下游客户赚钱，这样在微利时代，大家才能一起赚钱。此外要有创新思维，争取走在别人前面，这样才能在经销商整合过程中活下来，最终成为优质经销商。”接着，老刘聊起了他的生意经。
做流通的“四个不一样”
老刘是靠做流通起家的，1995年他代理了古井贡，那时当地做古井贡的有十多家，而老刘做得最大；1999年老刘成立了北方国贸名酒销售公司，并代理了酒鬼，2000年酒鬼在青岛的销售在其全国市场中是最好的，老刘的生意也达到了一个高峰。那么，当时他是怎么把生意做得这么出色的呢？用老刘的话说，在做流通时他有四个和别人不一样的地方。
第一个不一样是“别人等电话，老刘做配送。”在1995年的时候，经销商大多数是“坐商”，坐在门市上等要货的电话，有的干脆等着客户自己过来。当时老刘手下业务员比较年轻，老刘就让这些小伙子跑出去。由于条件有限，这些业务员做一个单子，都要骑自行车来回好几次。在这个过程中，老刘还特别强调要做“服务”，要求业务员和客户实现“对接”，即业务员实现本地化，长期生活在市区的跑市区市场，生活在乡镇的跑乡镇市场，这样，业务员和客户沟通起来比较方便。老刘的销售网络逐渐建立起来，同时由于服务到位，又加强了网络的稳定性。老刘代理的古井贡在市区和乡镇形成了规模，由于有了影响力，古井贡进入了当地第一家大型超市，老刘也开始顺势建立当地商超网络。
第二个不一样是“拿出利润，投入市场。”做古井贡老刘实现了渠道的畅通，为了增加新利润，他代理了湘泉酒鬼。当时很多经销商是靠厂家政策赚取利润的，例如厂家给了20%的政策，有些经销商会把这20%的政策全部装进腰包，为了获得新的支持，就不断地打款进货，这样做的一个直接后果就是货压到仓库里面卖不出去，最后只能低价出售，由此也形成了一个恶性循环。老刘的做法是，不截留厂家政策，同时拿出当年利润的一部分投入到市场中去，当时这样做显得有些“亏本”，但经过两年的运作，酒鬼酒出现了旺销，老刘在两年后获得了丰收。
第三个不一样是“培养分销商现款现货的习惯。”在一段时期内，厂家和经销商是采取赊销的方式，即先卖货后打款。老刘做市场时，发现赊销的一个最大弊病就是回款不及时，影响资金周转，甚至还会出现一些呆账、死账。但不赊销，分销商又不愿意进货，这比较矛盾。经过考虑，他认为“长痛不如短痛”，实行现款现货。但在当时大家都赊销的环境下，这个政策推行起来阻力很大，例如在送货时，下面一个县级经销商坚持赊销，不愿意进货，老刘就让司机把货拉了回来，过了几天又送过去，又拉回来，如此来回“拉锯”了三次，那个经销商最终同意了现款现货。在政策实行的过程中，老刘发现分销大户和小户之间也存在着矛盾，如果给的政策一样，大户就会说“老刘啊，你看一年我帮你卖那么多货，你才给我这么点政策。”如果给大户政策多了，小户又没了积极性。同时大户也反对现款现货，老刘就告诉业务员，不要怕大户，十个小户比一个大户重要，更利于管理。在这种思想指导下，现款现货的政策一直坚持到现在，老刘开玩笑说，他的业务员到下面送货，客户马上就开抽屉取钱，因为这么多年形成习惯了。
第四个不一样是“订货会形式不断变化。”订货会是做流通渠道经销商扩大销量的一个重要工作。对于订货会形式，老刘进行了三次“变革”。在1999年，老刘在五星级酒店开，在当时规格比较高，吸引了很多县级经销商。之后很多经销商都在五星级开，这对下级经销商吸引力逐渐减弱，老刘干脆就不开订货会了，让业务员跑出去，例如在中秋前，业务员会拎着一盒月饼拜访客户，同时把开订货会的费用加到政策中去，效果比开订货会还要好。发展到现在，老刘的规模做大了，新品也增多了，于是重新开起了订货会，重点放到了展架、POP、新品介绍上，因为这时候下级经销商更关注的是能带来新利润的产品。此外在开订货会时，老刘还不准三类人参加订货会：一是酒店老板；二是超市采购，因为这两类人不订货，更重要的是价格体系容易被获知；三是分销大户。在很多时候，这些大户在订货会上会起消极作用，例如联合当地小户要政策。
做酒店“两招”解决压款、跑单
除了商超和流通外，老刘把重点放到酒店上。酒店的压款、跑单是最令经销商头疼的事情，针对这两大问题，老刘采取不同的方式。
首先是对酒店要精选，建立信用档案。具体做法是在所做的酒店中，精选出100家来，对酒店的营业状况、商业信誉进行一个评价，同时建立一个供货“警戒线”，如果超过了警戒线，那么老刘就会对酒店供货进行控量，并派业务员及时回收账款。
其次是收款和对待跑单方式不同。对欠款的酒店老板，老刘没有采取硬性措施，而是用“柔性”手段。例如当酒店欠款时，到了年底，老刘就组织这些酒店老板出去旅游，例如欠2万元，老刘就组织价值3万元的旅游，所欠账款可以抵一部分费用，剩下的1万元由酒店老板出。这样回收了账款，还拉近了和终端老板的距离。但是对待跑单问题，老刘则采取强硬的态度。很多经销商对于跑单，往往是要不回来就算了，反正钱也不多，老刘认为这样反而会增加以后的跑单几率。以前有个酒店老板，进了老刘的货，过了一段时间转行不干了，也没给老刘付账款，老刘要了两次没有结果，最后给这个酒店经理发了律师函，准备起诉他，这个酒店老板顶不住压力还了款。老刘认为，经商固然要和气生财，但作为经销商群体不能把所有精力都放到生意上，也要增强法律意识。
未来发展的三个思路
谈到经销商未来的发展时，老刘认为经销商整合之势不可避免，要生存下来，一是要有创新思维，应对多变的市场；二是要做强、做大，增强抵御风险的能力。目前，老刘从三个方面对公司的发展做了规划。
一是从发展思路上，进行战略收缩，对区域市场进行精耕细作。老刘现在重点把精力放到青岛市区，他把现在所掌握的商超、酒店进行优化，实行专人运作。他认为，只有搭建一个畅通的平台，才能增加产品利润率，增加新品的成活率。
二是要抢占一个优质品牌。老刘去年抓了一个大品牌——沙城长城葡萄酒。代理这个品牌他是从两方面进行考虑的，一方面大品牌能够提高公司品牌形象，有助于迈向一个新的台阶；另一方面在青岛，葡萄酒消费逐渐呈上升趋势，并且经过华东葡萄酒多年的市场培育，市场逐渐成熟，虽然当地品牌占据了大部分市场，但长城具有品牌影响力，加上是2008年唯一的葡萄酒赞助商，长城具有很大的市场潜力，老刘把眼光放到了以后。
三是多元化运作。老刘认为，现在经销商应该具有规避经营风险的能力，此外也要增加利润来源，应该把视野变得宽阔一些。除了做酒外，老刘打算开一家连锁超市，如果成功了，可以把连锁模式进行复制。
从老刘的发展规划中我们发现，只要转换思路，经销商的生存空间不是变小了，而是拓宽了。做一个优质经销商，才能在整合的大潮中生存下来，并不断做强、做大。 |
