（中）价值链管理，现代经销商做大的必由之路

中国食品招商网　2006-11-08 09:33:43.0

亿元规模：价值链管理盈利模式
　　近几年，针对经销商发展转型的研究很多。通过对拥有亿元以上销售规模经销商的大量走访以及对其他产业的研究，我们发现，经销商成功的关键是———“通过对供应链的卓越管理实现自身利润增值”。
今天，超级的经销商（规模在亿元级别以上）应该放弃“产品总代理”、“品牌买断”模式下厚利的经营价值观，秉持“通过卓越价值链管理实现利润增值”的价值观，通过精细化运作主动适应甚至推进产业环境的变迁，为成为未来新环境下的领导者奠定基础。
　　价值链管理模式是未来经销商的必由之路，通过“先进的营销模式、现代化的组织技能、前瞻性的战略配置和对市场网络的掌控”来实现对上下游的价值承诺，同时树立自己公司的品牌声誉和品牌溢价。这种模式可以让经销商真正奠定在产业价值链中的地位，并掌控所在区域大份额的市场，同时在进行区域的业务扩张时，可以规避风险，实现质和量的同步升级。
　　价值链管理模式的几个核心要素：1.直分销的业务管理模式达到对市场价值环节的有效控制；2.通过对业务员的时间研究实现业务拜访价值的最大化；3.通过对路线障碍的研究实现物流配送系统的高效执行；4.通过新技术的导入实现对市场数据信息的“无缝链接”。
　　上海南浦食品有限公司正是通过信息系统的导入，对自己的下游网络实现高效的配送服务和订单即时处理功能，从而大大增强了其在产业链中的地位。通过短短数年的发展，上海南浦食品有限公司已经实现了30个亿左右的业务规模。

通过直分销业务模式整合资源
　　经销商由于没有自己的产品，在产业价值链中依靠对下游客户或消费者的有效掌控实现对上游商家的价值承诺，从而奠定在产业链中的地位。所以，如何有效对下游客户市场价值环节实现有效掌控，是经销商做大的重要前提。
　　市场中为数众多的分销商有着庞大的业务网络和无孔不入的配送能力，不充分利用这些商业资源想实现对市场的精耕细作就会成为空谈。但是当分销商的生意达到一定规模又会成为市场秩序的破坏者（如窜货、向供应商压价等），精巧设计的直销业务管理模式就是解决这种“两难问题”的方法。因此，直分销业务管理模式成为大型经销商整合市场的重要手段。
　　选择合作的分销商时，应首先在相应的辖区内划定不同的业务区域范围，每个区域选定一个合作伙伴，每个区域的大卖场、连锁店等大客户由自己直接配货，其余终端或流通渠道交给合作伙伴配货。对于合作伙伴要有三个要求标准：
1.依赖性：合作伙伴80％的销量应来自80％的客户，而不应来自20％的客户，所谓生意的“二八原则”（80％的销量来自20％的客户）在这里不再适应，终端客户的销量一旦达到一定的规模（自己直接配送成本的财务分摊合理化，有利可图）就转交给自己的物流系统配送，尽可能拓展分销商的铺货率。
2.连续性：合作伙伴对下游的送货频率是一个必须关注的要素，最好每个终端客户每周都能从合作伙伴处订货、进货，而不是二个月“压”一次货，这样的业务才能健康发展。
3.可控性：对于合作伙伴每月80％的销量流向要可以掌控，至于剩余20％的流向是“蹿”到区外，还是内部消化，可以宽松待之。同时为每位合作伙伴配备一到两名业务员，由自己统一管理。这些业务员每天的订单分成两部分，一部分交给合作伙伴配送，一部分（主要是直销客户）交给自己的物流配送系统送货。通过这样的方式，利用自己的能力和系统，可以“扶持”一部分有成功之志的分销商走向成功，同时又能有效遏制“大老虎”级的经销商捣乱。
　　目前，直分销业务管理模式在市场中有多种做法，每种做法都显示出很强的生命力，但每种直分销模式所对应的外部环境和自身经营要素都有所不同。上述所说的直分销管理模式主要适应对象是业务规模较大（一个亿以上的生意），组织管理能力很强的大型经销商。