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厂家喜欢怎样的经销商？经销商又如何找到自己的“最爱”，双方又怎么维持这段“情感”呢？“厂商之恋”的细节将给您启发。
网络扁平，渠道下沉，精耕细作，营销资源的整合过程一开始，经销商便开始抱怨厂家把自己变成了纯粹的配送商或者服务商，厂家也对经销商的政策执行力度不够、市场的精细化程度不深以及网络密集度不合乎要求怀恨在心，双方都郁郁寡欢。
可以说，只要厂商合作，这种矛盾在一定程度上是必然存在的。那么，如何做才能尽可能地减少二者的摩擦呢？二者的最佳结合是在保证各自基本利益的前提下，找到双方利益的交集。这里除了换位思考、善用妥协策略外，还有一个不容忽视的问题，就是洞悉厂家选择经销商的策略，并了解厂家对经销商的定位、期望值、合作远景等，这对正在谈判的、即将进入合作期的抑或已经开始合作的经销商都有很强的指导意义。
这样的经销商，有前途
厂家选择经销商无非是针对资金实力、行销意识、管理能力以及口碑等一些要素展开评定。这些待评估的要素涵盖的内容太过广泛，具体包括财务状况、库存面积、运输力、知名度、对当地市场的熟悉程度、对送货和铺货的态度、对下线客户的服务程度、渠道设置、现经营品牌的市场表现、为何与原合作的厂家分手、与重点客户的交易情况、物流管理、资金管理、人员管理、同行口碑、渠道口碑等诸多要素。在这诸多要素中，是不是经销商要在每方面都做到尽善尽美呢？不是。但经销商要对厂家最为关注的几点给予重视:
1.经销商的营销思路和行销意识
思路决定出路，出路成就事业。优秀企业非常关心经销商是否有清晰的经营思路。一般的经销商只会向厂家提条件，如要求铺底资金、销售政策、促销支持，优秀企业无疑有能力提供这些支持，只是优秀企业不会无条件给予。只有当经销商的营销思路让企业看到希望和前景，才会得宠。
2.经销商的配送能力
厂家对那些守着门市房、坐地经营的经销商已经丝毫不感兴趣了，而对主动向下线客户送货的经销商情有独钟。“行商”与“坐商”的主要区别在于“行商”具备配送能力，而“坐商”不具备配送功能。配送能力正在逐步成为经销商的核心能力。随着市场形势的变化，现在逐步醒悟过来的经销商已经明白：没有配送功能就意味着坐以待毙退出市场。很多优秀制造商选择经销商的一个基本前提条件就是经销商必须具备配送能力，否则一切免谈。
3.经销商的管理能力
在“坐商”大行其道的时代，经销商几乎不需要管理能力。但当经销商开展配送服务对市场进行精耕细作时，管理就变得极其重要。具备杰出管理能力的经销商，最易获得制造商的青睐。
经销商管理能力表现在三方面：对人的管理，要管到“每个人每天的每一件事”；对货物的管理，要管到“每件货物在何时以何价流向哪个客户”；对下线客户的管理，要管到“何时进货、何时销完、应进多少货”。在厂家看来，如果没有管理能力就等于该经销商没有未来。
4.经销商的事业心
我们在市场考察中发现，很多经销商赚钱后，就迷失了生活的方向，创业的斗志和雄心也随之丧失。对这类经销商来说，做企业只是追求物质享受的手段，而不关心如何将企业做大做强，因为他们信奉利润是未来消费的资本，制造商对此类经销商必定会敬而远之。与此相反，企业家型的经销商是企业的最爱，这样的经销商“两耳不闻窗外事，一心只知做生意”。对他来说，利润是未来的成本，赚来的钱将会投入到扩大再经营过程中，当然，制造商也会对这类经销商给予大力支持。
选厂家，这样才会选对
对厂家如何选择经销商分析完后，经销商应该对厂家的心理有个基本的定位了，可是要淘到合适自己的厂家，还要从细节下手。作为一名现代的经销商，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不但要有自己的管理策略和行销意识，更应该明晰自己的优势、劣势和机会点，只有进行了充分的整合分析之后，我们才能在与厂家的合作中扬长避短，更有效地发挥自己的优势和长处，避免陷入自己不擅长的误区之中。那么，具体从哪些入手呢？
1.通过网站、报纸等媒体，了解企业自然状况，综合企业的各项指标给其定位，判断其市场策略和未来走向，定位厂家爱的是什么样的经销商。
深度了解合作厂家的各项自然条件。比如，目前销售状况、产能利用率、固定资产、产品线以及员工素质等信息。同时，我们还要根据合作意向的进展程度决定是否调研更多的细节问题，以指导自己的谈判策略。比如，退换货承诺是否及时兑现，返利、奖励是否准时；有无出现过产品质量问题，是否积极负责；人员更换是否频繁、厂方首次进货量建议是否合理、广告投入计划、营销人员素质等等。只有这些内容了解得相对精细，才能明晰这场厂商爱情是否有得谈。当这些都解决了之后，还有一个不容小觑的问题就是反思厂家为何选择自己代理它的产品，只有这样，经销商才能因势利导，掌握主动权。
2.通过对企业市场开发人员的了解，掌握他们对自己的看法和定位，并了解其对自己的市场总体期望值。
厂家的销售人员，不管是业代还是区域经理，对经销商都有自己的评价。厂家选择哪位经销商，其实一点也不难理解。首先是在固定的区域里，包括网络、实力、意识以及合作意愿的综合加权指数上自己是最高的，所以自己是厂家的最佳选择。就此可以诠释三点：(1)暂时你的确优秀，对企业的实力来讲，你是有优势的，你的能力是匹配的；(2)厂家暂时找不到更好的选择，但不代表一直找不到；(3)企业实力壮大的时候，如果经销商跟不上它的发展或满足不了它的期望，对方可能薄情寡义。还可以补充一点，如果不能和厂家很好地合作，厂家在对经销商极度不满的时候，还可能选择自己亲自运作市场。
3.剖析厂家在销售指导工作中的方法、重点，明晰企业对经销商的具体工作期望。
厂商在日常的销售工作中，双方的管理方法、交流过程，就是代表双方的主观意愿。厂家一般都会有明确的市场指导方向，即希望经销商做什么、不做什么，对自己品牌该付出多少，对其他品牌如何对待等问题。同时也会有具体的量化指标，即某产品完成多少、保留多少库存等等。通过这些我们能看到企业选择自己的主题思想，以及对经销商的具体工作期望。这样，经销商工作就有了明确目标。
4.通过对企业管理风格、员工生活习惯等了解企业文化，以此来制定自己的合作基调和方法。
经销商在与企业的合作过程中，可以很清晰地看出企业的思维脉络，对方的企业文化、团队风气、领导的处世风格等等都能折射出企业的管理智慧和缺欠。经销商在掌握更多的信息和资料后，以此来指导和调整自己的合作基调，协调彼此的矛盾。
5.通过对其他区域市场的调查，含成功样板市场和失败案例，了解企业的市场开发策略，复制成功案例模式。
了解企业其他的市场，失败的追根溯源，深挖原因，成功的洞悉规律，找到方法。通过对方法的掌握、过程的把握、结果的了解，可以使自己更加清醒，也能避免盲目乐观的巨大落差。
6.了解其他和企业正在合作以及不再合作的经销商对企业的评价。
通过这些了解，可以掌握厂家的综合参考口碑，为自己的合作奠定基础，也能掌握一些厂家选择经销商的思路、根据和标准，同时能知道一旦自己出现其他经销商类似的问题，厂家会采取哪些措施，以利于自己采取预防措施，充分协调彼此的矛盾。
7.在企业内部培养亲密的嫡系，这样会使自己事半功倍。
这是很多老经销商屡试屡成功的招式。在任何时候攻城不如攻心，虽然不能达到不战而屈人之兵，但掌握相对最翔实、最可靠的信息，对经销商来讲不是一件坏事。
很多经销商对企业动态掌握的甚至比企业内部很多中层干部还多，手法十分令人佩服。很多企业的市场主管人员甚至销售经理都成了经销商的“铁哥们儿“，只要企业不发生人事动荡，这样的合作关系是相对牢固和谐的。
对于这些收集的信息，一定要综合地权衡和思考，很多信息可能以偏概全，未必全信，权当参考。同时要围绕与企业合作的核心，以通过市场构建自己的优势基础为根本，以利润为导向，让自己永远跟上当代营销行业的步伐，让理念不落伍，渠道跟得上，人员素质够，让厂家总是青睐自己的销量、资金、网络、人员、物流等优势而难以割舍，那么自己与厂家的合作就是顺风顺水的了。 |
