零基预算、通路改革、食饮合并,2017学习统一好榜样!

中国食品招商网 http://www.foodszs.com  2017/2/15 16:09:44 作者: 编缉:

引言:“统一”凭什么成为学习的榜样?老坛酸菜、汤达人,那都是过去式,行业已经充分讨论过了。


这次我把统一列为学习对象,是因为它们出台的2017年“三大新政”,分别是“零基预算”、“通路改革”和“食饮合并”。这都是站在原来主流销售措施的对立面的,质疑的声音也不少。


可以说,在适合变化的新环境方面,统一已经醒了,但多数企业还在梦游。


统一的“新政”虽说已经开始,但也不一定就能成功。如果我们非要等别人成功了再学习,那时已经晚了。统一在新环境下的探索,已经走在前面,我们就应该分析研究。


本文试图分析,统一的“三大新政”为什么是如今的方向,怎样才能成功?把统一分析明白了,也就把新环境下“怎么办”搞明白了。


“统一新政”是具有标杆意义的。


01

整合到底是不是方向?


统一的整合,就是食品与饮料合并,有人称为“食饮合并”。


一直以来,整合都不是中国企业的主流,多数整合是失败的;而去年,还有不少企业采取“分”的办法。那么,统一为什么现在要整合呢?整合的前提条件是什么?我先讲一个“老黄历”的案例。记得在2000年之前,家电行业有一个“分与合”的对比案例。


当时,家电行业都比较困难,美的和科龙采取了完全不同的方法。美的采取的是“分”,按产品品类,分为众多事业部,发挥各事业部的积极性;科龙采取的办法是“合”,即整合,所有产品整合在一起联动。


操刀科龙整合的是某跨国公司咨询人员,走的是跨国公司的思路。美的的品类分解,当时屈云波在为美的做咨询,不知是不是他的主意。因为分解的效果比较好,后来科龙请了屈云波当营销副总。


结果大家知道了,整合把企业整没了;事业部分解,反而分出了企业的活力。


恰好在那期间,我在某企业任职。当时,为了提升某新品类的销量,我力主分出去,成立新销售部门。分出去后,新部门销量即增长4倍。经过两年后,我们又提出合并。


当时,有人质疑,分出去是你们的主意,合并也是你们的主意,怎么说什么都是你们有理。


我说:“分是为了提升销量,合是为了提升利润”。这句话不是我说的,是我借用台湾宏基老板施振荣的一句话。正是这句话,点出了“分与合”的环境与目标。


▲ “天下大势,分久必合,合久必分”


《三国演义》开篇就讲,“天下大势,分久必合,合久必分”。很多人耳熟能详,但明白其中道理的可能不多。


一般来说,在行业有较大的销量增长空间时,分解能调动积极性,快速发展。准确来说是销量增长较快,但资源利用效率比较低。


在2014年之前,快消品行业总体上还处于销量增长阶段。这个阶段,激活更多的经营单元,采取“分”的策略是适当的。


目前的总体状态,是总量下滑,主流换挡,压缩费用。这个时候,整合能够比较好地达成效果。


但是,上面只是整合的前提之一。另一个前提,就是整合能力,即有强大的管控能力。


如果说分解注重强调激活的话,整合必须有强大的管控能力,真正做到资源有效利用,节省费用。


在整合过程中,除了利用资源,节省费用之外,结构调整也是重要目标。在这方面,可以说统一已经是标杆了。


综合来看,市场大环境需要整合,统一的内部因素有利于整合。


02

“零库存”是方向


春节后,我提出“控货是2017年的第一要务”,受到很多企业的欢迎,有些正在这么做。当然也有质疑,这很正常。


然而,统一2016年上半年就提出“零库存”这个概念,很难得。如果真的能做到“零库存”,就说明销售非常良性,它有三个作用:一是渠道占用资金大大减少;二是货品的新鲜度大大增加符合我们提出的鲜度营销的概念,也间接减少了退换货率,要知道,最近几年退换货率挤占利润的现象非常突出,已占好几个百分点;三是渠道利润会大大增加,间接提升了渠道信心。


“零库存”是追求目标,不一定是真的零库存,但围绕追求“零库存”所进行的“渠道流程再造”却是改变企业营销的真正所在。


如果“零库存”增加了渠道利润,对于统一所做的产品结构调整,无疑会起到有力的推动作用。


03

“直营改客营”是回归常态


2000年前后,中心城市竞争恶化,不少龙头企业为了追求中心城市的占有率,不计代价占领大终端,方便面行业尤其如此。


厂家可以不计代价追求远大目标,经销商没有这个能力,也没有这个愿望。所以,在不计代价占领大终端过程中,中心城市的经销商渐渐感到力不从心,有些大品牌要么与经销商合资做中心城市,要么由“客营”改“直营”。


“客营”改“直营”的现象不是很普遍,主要是在个别竞争激烈的行业,和个别对抗比较强烈的大企业之间。


就目前看来,超级终端已处于下降通道,行业增量已经封顶,竞争强度也已经有所下降。结构调整期间的竞争,往往是错位竞争,不像同质化阶段的竞争,是高强度的投入竞争。


因此,统一部分区域“直营”改“客营”,算不得是新政,不过是从非常态回归常态,即“客营”才是常态。


04

“零基预算”,这一刀砍的好 


“零基预算”是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出为零作为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。


预算问题,可以说几乎所有企业都弊病多多,但总也很难纠正。即使错了,也是错得合情合理。比如,销量大,难道费用不应该高一点吗?


过去的费用预算,大致遵循五个原则:一是历史预算,基本承认过去的合理性;二是销量目标;三是会哭的孩子多吃奶;四是公司政治;五是市场特殊目标。


营销费用最大的问题还不是这些,真正的问题是费用用于减少业务员的工作量本来应该用人解决的问题,花钱解决了;本来用于解决市场基础问题的钱,用来解决销量了。


在我看来,“零基预算”就是费用用来干什么,必须清清楚楚一是必须用来干什么;二是达到什么目标。既不承认过去的合理性,也不用来解决不该用钱来解决的问题。当然,在没有更多统一的资讯之前,这只是我个人对“零基预算”的判断。


05

统一想干什么?


统一是比较早从“销量导向”向“利润导向”转型的企业。2015年,统一收入下降1.72%,利润却增长192.26%。


最近几年,多数企业有点糊涂,因为影响企业的“大变量”太多,互联网、产业结构升级、行业总量下滑、费用上升等一系列因素,让企业无所适从。


无论怎么变,企业对利润的追求没有变。利润来源,无外乎销量、产品结构(价格体系)和费用。


过去的思维,是不计代价做增量,通常是见效的。现在,不论怎么压货,增长都难实现,而且销量增长了,利润并没有增长。


过去,可以对投资人说,费用增长是对未来的投资。现在,投资人不会相信老总们这么说。


新的逻辑是:第一要调整产品结构,第二要提升效率,节省费用;第三才是销量增长。可以说,在老总眼中,利润的形成是逻辑在变化。


统一的新政,正是新环境下利润逻辑的体现。


06

统一是标杆 


过去,我曾提过向谁学习的问题。20年前,向跨国公司学习,我们还没有那个资格,那个时候,跨国公司是我们的梦想,离现实太远。所以,我曾反对向跨国公司学习,《中国式营销》这本书,其实就是想解决向谁学习的问题。


▲在捍卫中国市场和与跨国公司的营销博弈中,充分体现了中国式智慧


我是主张向标杆学习的,标杆是可以学来致用的学习对象。它既离我们不太远,又离我们有些距离。学得会,赶得上。


统一,目前就是这样一个标杆企业。


从刘新华开始主导方便面营销以来,统一在行业格局几乎已定的情况下翻盘,以大单品打出天下。除了众所周知的广告之外,统一是在终端销售之后,把终端推广做到极致的企业。我曾经极力推广“终端推广”但因为内部管理难度极大,技巧很复杂,几乎没有收到什么回应,统一是少数几家把“终端推广”做得热火朝天的企业,即使是做营销的内行,很多人也没有发现这一点。


另一个让我信服的一点,就是在2000年之前,统一就开始做汤达人,这种远见太难得了,我非常佩服。


统一的新政,说白了就是解决行业销量下滑情况下的利润问题,并在解决利润问题的情况下,反过来再解决销量问题


过去,大家都认为,解决了销量问题,就解决了利润问题。现在,只有解决了利润问题,才能解决销量问题。


统一未来做得怎么样,我不知道。现在替统一担心的人还真不少。但统一的思路和出发点,我认为是对的。


通常一件事情做砸了,有两种可能,一种是事情本来就不该做,即根本做不成;另一种是把本来能做成的事没做好,这两种情况应该区分开来。


本文作者:刘春雄,郑州大学副教授、《销售与市场》杂志社高级研究员、《农资与市场》杂志社首席专家。

来源:食业家