什么是企业核心竞争力?
中国食品招商网 http://www.foodszs.com  2017/2/4 15:06:12   作者:   编缉:

  核心竞争力的概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年在《哈佛商业评论》上提出。


  他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。同时其描述了核心竞争力的三个特征:价值性、独特性和延展性。


  普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)的核心竞争力观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了更多的人对核心竞争力的研究和探讨。


  蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen)则将核心竞争力定义为 “提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。”西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为,核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。巴顿(DorothyLeonard-Barton)则认为,企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。小托马斯 · 沃森(Thomas J. Watson Jr)在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的:“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题,即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业?在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢?最后,我认为为了面对世界变化所带来的挑战,企业要做好准备,调整除了这些信条以外的任何东西,但对这些信条则要终其一生地坚持?”还说到“技术等因素对成功也起很大作用,但我认为,公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中,我们可以看出,对于IBM公司来说,小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力,而是把他所说的“信条”作为核心竞争力。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定,认为它必须具备五个特点:“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。



  关于企业核心竞争力究竟是什么的问题依然在讨论中,还未有定论。


  本人认为中国的企业要做百年企业,就必须要建立企业的核心竞争力。要建立企业的核心竞争力,前提是首先搞清楚企业的核心竞争力的本质是什么,在这个基础上,把握企业核心竞争力的演化之道便是企业长盛不衰的关键。


  那么,什么是企业的核心竞争力,核心竞争的本质是什么?我们先从字面来理解:所谓“核心“是指中心、主要部分;“竞争”是指为了己方利益而跟人争胜。“力”是指能力。所以,从字面上理解企业的核心竞争力就是为了企业的利益而跟竞争者竞争并能获胜的最重要、最主要的能力。


  我认为兵战和商战最本质的区别是兵战中,双方对垒以消灭对方为胜;而商战中,竞争对手之间则以占有消费者一方为胜。由于商战的特性,决定了企业间竞争的目的在于争夺并最终占有消费者。而占有消费者最重要、最主要的(核心)是企业必须能够满足消费者的需求。企业的核心并不是竞争,因此企业的核心竞争力不是针对竞争而言的,而是针对企业经营的核心而言的。我们很多人同时会这样理解“企业的(定语)核心竞争力(主语)”,而本人认为这样去理解“企业核心(主语)的竞争力(定语后置)”可能更准确。而企业的核心是什么?不是竞争,竞争只是企业核心实现所需要的一种外化的形式,企业的核心是满足消费者的需求。因此从这个角度上说,企业核心竞争力的本质就是企业通过满足消费者需求(现存需求和潜在需求)而占有消费者的能力。因此,本人认为为什么关于企业核心竞争力的讨论历经了近17年的时间依然没有定论,关键在于其一,很多人混淆了企业核心的竞争力和企业的核心竞争力两个不同概念;其二,混淆了竞争与企业经营本质之间谁是主,谁是次的关系。


  所以与其说我们在不断的讨论如何在竞争中获胜,如何建立核心竞争力,还不如去探讨企业的核心是什么,如何建立企业核心的竞争力。因为这才是企业的本质,才是企业长盛不衰的关键。竞争不是目的,只是手段。如果我们忽略了企业的本质,哪怕我们竞争做得再好,打败了所有的竞争对手,你又是否能获得消费者的青睐。打败竞争对手和占有消费者两者之间显然是不能画上等号的。


  核心竞争力是能战胜对手的主要能力,竞争力建立的对象是竞争对手,而企业核心的竞争能力是占有消费者的能力,竞争力建立的对象是消费者。所以这是两种不同的战略选择。第一种战略导向会促使企业更多的关注竞争者,资源更多的投入到与竞争者的竞争中,而第二种战略导向会使企业更多的关注消费者,资源更多的投入到消费者的占有中。经过这样的理解我们不难发现,第一种战略的核心是打败竞争者,第二种战略是占有消费者。联系企业的本质,我们就不难得得出这样的结论:企业核心竞争力的本意是强调企业本质而非竞争本身。因为竞争是为企业本质服务的,显然我们不能本末倒置。我想从普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)关于核心竞争力的定义中也不难看出这一点:“核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。”显然“为顾客带来利益”其实就是满足消费者需求。



  企业核心竞争力的本质关注的是企业本质而非竞争本身!


  了解的企业核心竞争力的本质之后,我们要探讨的是企业核心竞争力的衡量标准。从关注企业本质和关注竞争两个角度去描述企业核心竞争力的特征显然无法得到相同的结果。所以,描述企业核心竞争力是可持续的、不可模仿的显然是不准确的。首先企业的核心竞争力是不可持续的,因为行业和企业的发展会造成企业核心竞争力的不断演化。例如在供不应求的市场环境下,企业的核心竞争力就是满足消费者对供应速度的要求。在产品同质化时代,企业的核心竞争力就是满足消费者对产品差异化的需求。其次,企业的核心竞争力是可模仿的,我们知道当同一产品在不同的地方产生两种价格是,套利的行为就会产生,这种行为导致了两地产品价格的一致性,这就是市场背后的调控之手。同理,当企业的某一项能力成为占有消费者的主要能力并取得了成功,必然会有更多的企业模仿并最终在这种能力上和你达到一致。因此,企业的核心竞争力是不可持续的,也是可模仿的。


  那么企业核心竞争力的主要特征到底是什么?我认为可以概括以下两点:(1)获胜性。只有你的这种能力能支持你在消费者占有竞争中获胜,才能称得上是核心竞争能力。(2)不可超越性。你的竞争能力必须有一定的持续性,在短时间内能让竞争者做得比你更好,就不叫核心竞争能力。能模仿必然就有可能超越,不可超越性是指当你将其为定为核心竞争力的周期内必须是不可超越的,否则就不叫核心竞争力。


  我认为从微观上讲,企业的空间结构是由点、线、面、体、群组成。因此企业的核心竞争力可以是一个点,一条线或一个面。举例说可以是产品开发这一个点,也可以使产品运作这一条线,也可以使产品组合这一个面,都可以定为企业的核心竞争力。关键是抓住企业核心竞争力的衡量标准,那就是可获胜性和不可超越性。从时间和空间两个维度,我认为企业的核心竞争力来自于两个方面:第一个方面来自于时间维度,通过时间积累所形成的企业占有消费者的整体能力(如外资企业的核心竞争力);另一方面来自于空间维度,就是空间爆破所形成的企业占有消费者的单一能力(如本土企业的核心竞争力)。


  那么,企业核心竞争力的演化之道又是什么?这里我要首先说明两个概念:一个是周期,一个是焦点。我们知道任何事物的发展都遵循自然的周期规律,一年有春夏秋冬,人有生老病死。企业的经营也是如此,从诞生、成长、发展到灭亡。同理,企业的核心竞争力也是有周期的。一个百年企业,在一百年中,其不可能将一个单一的优势一直作为企业唯一的核心竞争力,因为这个单一的优势更本无法找到!因为这违背了周期的规律。与周期相关联的就是焦点,不同的周期中会有不同的焦点。就如同春的焦点是暖,夏的焦点是热,秋的焦点是凉,冬的焦点是冷一样。企业的核心竞争力既然有周期,就必然存在焦点,而每个周期的焦点是不同的。例如品牌战、促销战、价格战的演化就是不同周期焦点的转移。


  那么,企业核心竞争力的演化之道究竟是什么?我认为从以单一能力作为企业核心竞争力——以另一种单一优势作为企业的核心竞争力——以整体能力作为企业核心竞争力——以单一能力作为企业的核心竞争力,这就是企业核心竞争力的演化之道。为什么这样说?一个企业必由小到大。在企业诞生初期,在资源有限的情况下,企业只能选择以单一优势作为企业的核心竞争力,如营销策划或生产管理。当这种单一的优势成为企业核心竞争力能在市场上验证了其价值时,其他的竞争者必然会效仿。效仿到所有的企业在这个单一优势上表现相同时,其实这个单一的优势就不在是优势,更不是企业的核心竞争力。在这种情况下,希望领先的企业会重新选择一个单一的优势作为企业的核心竞争力,结果一段时间后也是效仿到齐平,如此反复,但所有可以作为企业核心竞争力的单一优势均齐平时,希望领先的企业会以所有单一优势的整合优势,即整体优势作为企业的核心竞争力,即使如此还会造成效仿,最终又会齐平。到这个时候,随着外部环境和消费者需求的变化,希望领先的企业又会选择新的单一的优势作为企业的核心竞争力,如此周而复始。这就是企业核心竞争力的演化之道。


  在中国由大到强的历史环境下,中国企业由小到大,再由大到强是发展的必然规律。如何在世界范围内的消费者占有竞争中获胜,是中国企业成长和发展的关键。希望关于企业核心竞争力本质和演化之道的探求能给中国企业带来一点启发和帮助。

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网友评论时间:2013/6/30 18:08:58
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